有一本《精益之路》的書，2008年，北京藍星總經理王建軍將這本書推薦給他的管理團隊，要求他們細讀此書。
　　
　　這本書是講述一家企業實施精益生產的思路、推進過程以及如何解決實施過程中遇到的各種問題。從這本書里，可以讓人感悟精益生產的本質和內涵，可以領會企業實施精益生產的意義。
　　
　　時為北京藍星總經理助理的楊恩偉拿到這本書確實認真地讀了一遍，實事求是地說，許多新的理念也讓他耳目一新，但對書的實際內容并沒像今天這樣理解得透徹。兩年后，他再讀這本書時，對許多內容有了新的認識。
　　
　　一、實干中的持續改進

　　北京藍星是在2007年法人集中管理中，由在京的藍星（北京）化工機械有限公司、北京化工機械廠、藍星環境工程有限公司、北京藍星科技有限公司、北京藍星節能投資管理有限公司以及藍星沈陽輕工機械設計研究所集合一起，組建起來的公司。業務涵蓋化工裝備、膜與水處理、清洗工程、車用品、稱重包裝系統等領域。
　　
　　2008年，對北京藍星的員工們來說，精益生產、持續改進還是個陌生的字眼。人們在談論持續改進時，感覺不過是管理學上又換了個新名詞，這種情況現在比較多，你要不用新名詞表述，似乎你就跟不上社會的步伐，這在學術界還可以，但在企業，主要是以生產為主，換來換去還是換湯不換藥，員工們似乎沒有多大的震動。
　　
　　但這年年底，讓楊恩偉沒有想到的是，領導讓他來負責持續改進工作。他至今還記得，王建軍給他交待得很清楚：你一定要把持續改進工作做實，咱們是企業，要干就實實在在地干，不能來虛的。
　　
　　2009年1月份，北京藍星正式成立了以總經理為首的持續改進委員會，3月份派出包括楊恩偉在內的13名來自管理和生產一線并掌控實權的中層干部參加藍星總公司的黑、綠帶培訓，這些帶級人員按照總經理“來實的”的指示，在學習和實踐過程中，每人都申請了兩個項目。其中，北化機電極車間主任王銳的“縮短膜極距電解槽面網制作周期”一項關閉后，預計年財務收益就達368萬元，而整個13名帶級人員所完成的26個項目形成的效益達1700多萬元。
　　
　　王銳所在的電極車間，是北化機生產主打產品膜極距離子膜電解槽陰陽極網的車間，這是電解槽的心臟部位。他說，其實以前的車間管理也有，它延續的是傳統的管理模式，頭痛醫頭，腳痛醫腳，老的管理思維使大家對企業運行過程中存在的問題見怪不怪，即便是解決問題也是治標不治本，不能從根本上解決問題。精益六西格瑪強調的是過程管理，尋找變異，用數據說話，利用科學的方法一次就能把事情做好，而不是經過檢驗、返修、報廢等補救措施后達到要求的，任何補救措施實際還是在浪費資源和時間。精益代表了速度，六西格瑪管理代表了零缺陷，在當下就應該是最好的管理。
　　
　　2009年，是北京藍星持續改進工作的播種年，這一年除了派13人出去學習外，受訓人員回來后，全部在自己部門組織了精益六西格瑪培訓，公司層面同時開展了認知培訓19場次，培訓人員1112人次，每場培訓都要經過考試。通過大面積地培訓，認知培訓普及率達到了85%。
　　
　　同時，利用每周五下午的時間，進行了常用工具培訓，173人次參加了培訓，培訓內容有頭腦風暴及魚骨圖、目視化管理、差錯預防、全員生產性維護、Mintab基本應用、測量系統分析、過程能力分析等。其他的如“八大浪費”和“5S+1”培訓也達到了66場次，還有無法統計的員工建議培訓、自發培訓等。
　　
　　在黑、綠帶的基礎上，通過認知培訓、工具培訓、持續改進項目、日常持改項目和合理化建議等活動的開展，使得一大批非帶級骨干人員接觸、了解、深入的學習和應用了精益六西格瑪的方法。這一年，培訓成為企業的熱詞。
　　
　　2010年，持續改進工作火上加油。根據藍星總公司的安排，持續改進項目又增加了世界級制造（WCM）的內容。這一年，他們的工作已經是得心應手了，在主要廠區推廣的情況下，延伸到了沈陽輕機所等單位，全年又培訓了綠帶32人，黑帶6人，黃帶139人。重點部門、重點崗位已經都有了通過認證的帶級人員，實現了公司內部全覆蓋的目標。完成了WCM試點工廠的評估，并推薦6人參加WCM的卓越中心培訓。帶級人員除完成自己的項目外，主要負責本部門和車間的日常項目和黃帶項目的輔導工作。這一年的黃帶項目達到了117項，到年底完成的有30項。員工建議226條，到年底，日常項目和黃帶項目的收益57.48萬元，培訓工作實現了主要部門主要領導全部系帶。
　　
　　到了2011年，已形成領導層、黑級層、綠帶層、黃帶層，層層推動持續改進工作的局面。一季度已經顯現從量變到質變，這就是群眾發動起來了，黃帶也發揮作用了。如容器車間，今年應完成7個黃帶項目，有5個項目已在一季度完成了。
　　
　　由于北京藍星在持續改進工作中“來實的”，讓他們獲益非淺，除取得實際效益及隱性效益外，他們還獲得了2009年度中國藍星持續改進管理優秀企業二等獎，1個項目獲藍星優秀項目獎。2010年度，藍星總公司持續改進的12個獎項北京藍星奪得了6個獎項，獲得了一二三等獎，其中一等獎是唯一的一個。
　　
　　二、崗位遍開持改花
　　
　　如果把黑綠帶項目比作是典型引路的話，通過黃帶人員的工作，持續改進工作通到了最底層。這種到底層最先是從尋找和消除“八大浪費”開始的，這算是日常的持續改進項目，這也算是全員開展的序曲。
　　
　　“八大浪費”是指在企業生產活動中存在的過量生產、等待時間、運輸、庫存、過度加工、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力等方面的缺陷，尋找并消除它們在一線員工中是手到擒來之事，效果是顯著的。
　　
　　與此同時，質量持續必讀改進、一線小改小革、現場的改善、日常項目也都在帶級人員的指導下進行著。從專家到群體，持續改進開展開來。
　　
　　在2011年的培訓中，出現了名額不夠用，踴躍要求參加的局面。系帶讓他們嘗到了甜頭，北京藍星32名黃帶集體要求升級綠帶。
　　
　　目前在企業，已經有黑帶9名。綠帶43名，參加黃帶培訓的更是達到了140名。
　　
　　現在的變化體現在了各個方面，語言上，大家分析問題，數字圖標化的多了。過去開辦公會，就是靠嘴說，現在匯報大家盡量圖表說話，這樣可以一目了然。但是他們的圖表不是那種“為賦新詩強說愁”的表象，而是根據實際，確實需要的不用誰督促，他們會主動去做的。如果實不需要，他們也決不硬性去做，這樣更能節省時間。
　　
　　現在有這環境的氣氛了，大家想干都不用硬性規定。容器車間，僅今年一季度，就已完成了5個黃帶項目，都是由班組長參加完黃帶培訓后，根據自己日常生產過程中存在的問題一直想解決而沒有解決的問題。
　　
　　如從建廠以來，容器車間生產容器的過程中，臥式施焊縫時，要蹲在直徑兩米多的（甚至更大直徑的）罐子上面，一邊進行焊接，一邊還要隨著罐子的轉動腳底不停地移動。按作業規定，超過兩米的高空作業需系安全帶，可車間里作業現場根本無處栓系安全帶，因此常常得過且過。這樣工作，不安全的因素是顯而易見的。在持續改進過程中，他們再次進行了研究，最后提出改進計劃。實施起來也很簡單，這就是做了個可移動的架子，架子上鋪可調節上下的木板，這樣工作時可坐在木板上操作，形成了平穩的座蹲式，再加上在架上可栓安全帶，百分之百地解決了安全問題。作業架有警示色，可以給吊車工以提醒。
　　
　　效益顯著。還是這些人，還是這些設備，2008年成套設備的人均產能是0.26萬噸，到了2010年，實現人均0.32萬噸，產能提高了23%。
　　
　　通過持改，還有一個大的好處是，人們分析問題不是簡單地羅列，而是用事實說話，用數據說話。最簡單的就是，過去要求改進的地方，打個報告不知下文，通過學習，現在知道了報告不明晰，用各種數據圖表解釋，定向分析，形成完完整整的數據鏈，特別是現場問題，由于一目了然，判斷清楚，也容易解決到位了。
　　
　　雖然有些人沒有認證，但使用工具特別是常用工具也都得心應手。使用方法教給別人，別人也會使用。
　　
　　對于確實的效益，不是做了統計就完事，而是具體出現在成本額的數字里。如電極車間通過的減少涂液耗費量來削減電極成本和改善電極質量的項目，經過關閉評審確認收益為20余萬元，在第二年的計劃中就把該項指標額度隨之降低。
　　
　　像這樣的改進還有很多。
　　
　　三、帶動延伸上下游
　　
　　可喜的是，北京藍星不但自己的持改工作搞得有板有眼，而且將這項工作延伸到了產品的上下游。
　　
　　寶鈦集團是我國最大的以鈦及鈦合金為主的專業化稀有金屬生產、科研基地，我國許多高精尖的關鍵設備上都有寶鈦集團提供的稀有金屬材料。北京藍星屬下北化機生產的主打產品離子膜電解槽就使用有該集團的鈦金屬材料。目前世界上能生產這種電解槽的只有4個國家和企業，北化機就是其中之一，也是我國唯一能生產該產品的企業。
　　
　　由于是客戶關系，今年春節前，寶鈦領導帶領相關人員到北化機來走訪用戶，在交談中，他們得知北化機的持續改進工作很有成效，于是進行了詳細了解，發現對產品質量的提高有如此大的作用，當即決定把這項工作引進過來。雙方當下協商，由北京藍星代為培訓綠帶人員并指導項目的實施。
　　
　　春節過后，北京藍星由總經理王建軍帶隊，專程到寶鈦集團確定培訓事宜，同時為寶鈦進行一次初步的認知培訓。讓王建軍們沒有想到的是，寶鈦要求所有中層以上的正職干部全部參加了培訓。有一位股份公司的領導本來是要在這天出差的，但集團領導沒有同意，愣是讓他將飛機票改簽在了第二天。
　　
　　通過認知培訓和兩個成功項目的介紹，通過為中層干部們的答疑，寶鈦的中層領導們認識到了持續改進的優勢，紛紛要求參加綠帶培訓，這也使原本確定的培訓4名綠帶候選人的計劃增加到了10人。
　　
　　4月15日，寶鈦和北京藍星正式簽訂了培訓協議，4月18日，寶鈦的10名中層以上的領導已到北京開始了正式培訓。由此，也拉開了寶鈦持續改進工作的序幕。通過持續改進，寶鈦的產品質量無疑會有更進一步的提高，上游產品的穩定和提高無疑會給北化機的產品質量帶來新的保證。
　　
　　這是從上游產品說起。在下游方向，北京藍星也將持續改進工作進行了延伸。
　　
　　順義片區主要生產清洗劑產品，進行大型工程清洗以及水處理的研究和應用。這一片是為實現法人集中治理2007年和北化機合并一起，共同組成北京藍星公司。順義片區的持續改進工作和北化機一樣，同樣進行得紅紅火火。特別是在清洗劑的能耗方面取得了重大成果，同時在降低原料和產能擴大上取得了不菲的成績。而在市場銷售方面，通過持續改進，解決了當時市場上非常嚴重的串貨問題。該片區現在已經有了6名綠帶、2名黑帶、32名黃帶，還有一名藍星總公司的培訓師。
　　
　　順義片區除在本企業推廣和應用持續改進的理念和方法外，同時也將這些理念和方法應用到了采購銷售中。
　　
　　北京清洗劑有一批客戶代理商，這些代理由于來自方方面面，文化程度參差不齊，事物認識有高有低，銷售理念表理不一。當然有一點是共同的，他們希望得到學習的機會和銷售水平的提高。在對這些客戶的管理中，他們也進行了六西格瑪管理培訓，同時以持改理念對他們進行分級評估管理。在一些具體的方法上，使用各種工具，教會他們一些知識，如庫存的管理上如何更簡便等，使他們受益匪淺，認為北京清洗不但讓他們賺錢，還教會他們在便捷的管理中賺錢。
　　
　　為他們供應包裝產品的一家企業，在原料一片漲價聲中，也向他們提出了漲價的要求，原料上漲產品也跟著上漲，這本身是合情合理的事情。北京清洗沒有簡單地附合他們的漲價，而是告訴他們，你其實不必用通過提高價格的方式來消化漲價因素，并直言不諱地向他們提出，你們的生產管理中有很多漏洞，如果對這些現象進行改進，就可以節約大量成本。
　　
　　在市場競爭激烈的時代，降成本當然要比漲價更妥當。該企業請他們具體分析管理現象，他們講，你們的物耗管理上，到現在沒有定量管理，我們的精益六西格瑪管理就能解決這個問題，到時候如能降低百分之一的物耗，你們的那些漲價全出來了。對方愉快地接受了，也沒有給他們漲價，而他們也確實幫這個企業實施了解決方案。
　　
　　還有一家供應商，是制桶廠，管理上也存在很大的問題，聽說他們的持續改進工作后，也請求他們幫助。經過調研，他們已有了解決方案，現正商榷。如果項目完成，將標志北京清洗的持續改進工作也可以對外運營了。
　　
　　隨著持續改進工作的不斷推進，在北京藍星精益六西格瑪的理念已深入人心，用數據說話已成為探討問題的必要前提，持續改進的語言已經成為相互溝通的常態方式，我們相信北京藍星經過不斷的持續發展，一定能夠成為國內一流國際知名的企業。