中化需要什么樣的創新？廣義上來講，符合科學至上標準、能夠給公司帶來長期增長、集團層面、事業部層面、BU層面、我們從來沒有過的業務、商業模式、未曾經營過的產品……可能都是我們創新發展需要的新事物，獲取這個新事物的過程就是我們創新的過程。

是誰的創新？我們要構建集團—SBU—BU的分級管理架構，依層級明確管理重點。是誰的創新，誰就負責過程管理、配置資源、考核評價、賦能激勵。當然，下一層級的重大創新可以得到上一層級的重點關注與支持，集團也要負責管理集團直接推動的創新項目，對事業部進行整體賦能，并重點關注事業部層面對集團具有較大影響的創新項目。關注什么？——創新平臺搭建、創新業務發展；怎么支持？——政策支持、資源支持和協同支持。

創新有哪些類型？張偉總提出了四位一體創新模式：科技創新、商業模式創新、業務組合創新、管理創新。這一創新模式為創新業務分類提供了有效的思維框架。其中，管理創新是為前面幾個創新而服務，而在科技創新和商業模式創新方面我們的認識還不夠，所以也是接下來的思考重點。無論哪種方式的創新都必須體現科學至上的要求和內涵。

當我們把這些基本問題搞清楚之后，就可以對創新全過程進行有邏輯地梳理：

首先，構建創新平臺。平臺是一種戰略，是一種商業模式，是一種文化，是一種開放式組織資源實現創新的方式。我們要設立中化創新集團作為集團層面的創新發展平臺，孵化新事業部，設立中化創新基金為創新提供資金支持；事業部層面，要優化投資決策機制，對事業部充分授權，激發事業部的創新活力，幫助事業部成為真正的創新主體。

第二，謀劃創新戰略。明確創新方向和重點，實現產業轉型升級。我們不可能重建一切，但跟我們關聯的行業、即將進入的行業、感興趣的行業，要搞清楚行業水平和未來方向。所以要通過科學全景圖描繪公司創新發展的方向，前瞻性行業研究選擇重點發展領域，從行業吸引力和企業競爭力兩個維度，建立行業進退標準模型，優化業務組合，進而謀劃集團戰略規劃的總體布局。而事業部要基于自身所在行業，深入研究行業發展圖景，制定細化行業進退標準并調整優化自身規劃布局。

當我們把戰略規劃賦予更多的科技含量后，怎么讓規劃得到更好的實施？要圍繞組織保障、創新方向、過程管理等方面構建大科技創新體系。建設這一體系，在集團層面和事業部層面都要有不同的責任安排，集團層面重點要做總體規劃、頂層設計、統籌協調、配置資源。事業部層面更多要因地制宜、細化落實、補強短板。

在大科技創新體系建設上，要把握橫向拓展和縱向延伸兩個方向。橫向即從自主研發為主向自主研發與開放式創新并重拓展；縱向即從實驗室研發到產業化創新上下貫通，并利用信息技術改造提升制造業和服務業。

第三，配置創新資源。做生意需要本錢，創新也需要本錢。我們建立并正在不斷完善財務資源管理模型，根據公司的盈利情況、經營效率、外部融資、外部約束、剛性存量投資等輸入信息，動態測算公司未來可用于創新發展的投資空間。在此基礎上，建立中長期資源配置模型，確定創新的重要性與優先順序，對創新資源予以分配。

第四，評價創新過程。其中包含兩個方面：一是技術先進性評估，我們要貫徹“科學至上”理念，構建“事前”技術先進性評估體系，為創新業務發展設置技術門檻，并重點設置行業技術狀況、技術先進性、技術可行性、技術經濟性、可替代性等評價維度。二是全過程評價，根據不同創新方式的特點設置有針對性的關注要點和評價標準，并優化過程評價的管理機制，全過程評價的目的是通過過程監控、動態優化、資源調整等手段引導創新項目在科學軌道上運行，為戰略決策提供支持。

第五，考核創新結果。對成熟業務和創新業務我們要進行分類考核引導，成熟業務以約束性考核為主，強調回報、強調安全，創新業務以鼓勵性考核為主，強調先進、強調增長。為體現創新容錯，充分考慮創新投入對當期業績的影響，研究開發階段不進行嚴格的約束性考核，并以精準考核帶動精準激勵。

第六，激勵創新英雄。中化在“科學至上”、轉型發展的過程中一定會形成英雄輩出的局面，我們一定要讓這些英雄得到應有的尊重，在精神層面、物質層面都要讓他們感到爽，他們爽，公司才能更爽。我們要識別創新英雄，突出關鍵少數，資源有效傾斜；要承接考核結果，實施精準激勵，讓改革先鋒、創新者、突出貢獻者有擁有感、獲得感、幸福感；要豐富激勵舉措，保障激勵資源。

第七，弘揚創新文化。我們要大力弘揚創新文化，讓“科學至上”成為大家不需要求、不需提醒，自覺的、主動的、自然的接受的思維和行為規范；要充分發揮各級黨組織領導核心、政治核心作用和黨員先鋒模范作用，為企業改革發展營造健康和諧氛圍。