他，被中化人身上的責任感和使命感所感染，完成自己職業生涯重大轉身的同時，也給中化國際轉型之路增添了濃墨重彩的一筆。

他，始終走在專業領域的前沿，無論戰略研究、并購整合、內部變革、財務創新，總是揮舞著最尖端工具，剔除陋習積弊。

他，為實現心中勾勒出的實業夢想，沖鋒陷陣，其間經歷了諸多挫折，卻堅毅如初、執著如常。

坦蕩品格、專業素質、開創精神，這就是中化國際（控股）股份有限公司副總經理兼財務總監覃衡德。

“膠”傲并購  開創轉型新局面

“我們是在競爭中把他挖過來的。”時光回到2004年，時任中化國際人力資源部經理、現任集團公司人力資源部總經理李昕如是說到。覃衡德豐富的并購經驗和面試中所展現的能力，讓李昕堅定了邀他加盟的決心。

然而，初來乍到的覃衡德卻遭遇了一段苦悶的時期，“最大的問題是內部共識還未達成，很多人認為當前日子挺不錯。”入職后的前三個月，“每天差不多只睡兩三個小時。”他全身心投入工作中，廣泛地與各業務部門高層溝通、收集信息，剖析行業發展趨勢、尋找轉型突破口。

2004年，橡膠進口配額取消，中化國際的橡膠業務面臨著戰略轉型的迫切需求。在仔細分析了公司的業務歷史和經營能力、并研究了行業發展態勢之后，覃衡德及其團隊與橡膠業務找到了“轉型之路”：從貿易商向產業運營商轉型。“大型輪胎企業需要能夠穩定提供高品質產品、可持久合作的專業橡膠供應商。”

海南安聯成了向下游延伸產業鏈的突破口。談到并購后的最大變化，覃衡德說，“這不僅讓我們自己嘗到了甜頭，更重要的是，收獲了一支懂行的隊伍，這成為未來發展可依賴的專業力量。”

第一步的成功并沒有讓覃衡德有些許放松，越深入了解橡膠這個行業，他的危機感反而越發強烈。“如果真正想在橡膠產業界確立中化的地位，必須走出國門，否則產業化存在夭折的風險。”2007年，馬來西亞歐馬公司成為了中化國際海外并購“試水的橋頭堡”。緊接著，覃衡德有了自己的新目標：“有必要在海外建立一個全球運營和發展平臺，而且種植領域進入門檻高且盈利豐厚，我們也應該進軍上游。”一石激起千層浪，他的這一想法讓很多人不解。但這沒有動搖他的堅持，“如果等到更多的競爭者加入，機會的窗口也就徹底關閉了。”

8個月的時間，終于搜尋到了一家可以成為全球發展平臺、人員職業化、具備資本市場功能并擁有種植資產的公司：GMG。覃衡德覺得這是一個千載難逢的機會。于是，他和同事們跑非洲種植基地、鉆橡膠林，組織談判，最終完成了這筆交易。幾年之間，橡膠業務建起了完整的上下游產業鏈，一躍成為中化集團的明星業務，覃衡德卻非常冷靜，“還要爭取盡快把內部‘經脈’打通，不斷提升全球運營、全產業鏈運作的水平。”

推動變革 挖掘內生增長動力

在覃衡德看來，戰略規劃關系企業發展全局，“必須要做深、做透，必須要落到實處。”

如何讓戰略轉型真正落地生根呢？覃衡德在讀MBA時接觸到了戰略績效管理這一工具，他很快地感覺到，這是在全公司上下推動這場變革的“利器”。

了解規劃么？每個部門的工作是按照規劃進行的么？沿著規劃走了多少刻度？這是作為績效委員會主任的覃衡德最關心的三個問題，他要求每個部門每月都要像“紅綠燈”一樣檢查和判斷指標完成的情況，不斷設定糾偏計劃。“實行戰略績效管理之后，考評變得更加立體了，不再簡單地以‘利潤為王’。要找到對戰略執行最為關鍵的細分指標。”覃衡德說。

如今，在中化國際，戰略績效管理已經深深滲透到每一個員工每一天的工作之中。

財務創新 挖掘財務管理效益

“覃總改變了我們對財務的理解。”中化國際財務副總監秦晉克說，“財務要成為推進公司戰略轉型的核心資源、組織和專業支持部門。”

在覃衡德看來，財務工作要為公司長遠的戰略發展提供強大的助力。2006年之前，中化國際很少在資本市場上進行大規模融資，但公司的快速發展，讓覃衡德無時無刻不在想辦法保持“長期投資需求<長期資本來源”。近日，中化國際就完成了12億元分離交易可轉債的發行，為公司的長遠發展儲備了“糧草”。

此外，覃衡德和他的團隊關注每個資金流通的每個細小環節，隨時揣著“能不能創造收益”的念頭。比如人民幣海外代付模式就是一個創新典型。“我們在上海把人民幣存入銀行，當在海外需要一筆資金時，由合作銀行的海外機構負責代付。”覃衡德希望能建立起全球性的財務共享中心，把財務基礎性工作全部集中起來，讓一線財務骨干能從日常核算性工作中脫離出來，“更多地關注管理會計和績效管理的工作，為業務發展貢獻更大價值。”

2004年，當覃衡德踏入中化大門之時，他希望找到一個可以更好地實現個人價值的平臺，施展自身所學。8年之后，他被同事評價為戰略轉型的“急先鋒”、并購整合的“操盤者”、財務創新的“設計師”。作為中化國際戰略轉型和財務管理的核心之一，覃衡德卻說，“還有太多的事情等著我們去做。”

作者：唐帥