2008年11月30日晚上八點，北京中國農業電影電視中心演播大廳流光溢彩，名流齊聚。“中國改革開放30年30名經濟人物”頒獎儀式如火如荼地進行。劉德樹雙手捧著獎杯，面色平靜地站在獲獎隊伍最后一排。

作為世界五百強企業——中國中化集團公司(以下簡稱“中化”)的總裁、掌門人，劉德樹顯得十分低調。對此，中化集團一位員工這樣解釋：“劉總一直這樣，干得多，說得少，尤其不愿講他自己。”

1998年3月26日，劉德樹履新中化，恰逢金融危機沖擊下中化內部管理混亂矛盾爆發。中化資金管理部總經理楊林回憶起“悲慘往事”唏噓不已：“現在廣受投資者追捧的國企巨人——中化集團，十年前卻是債務纏身，危機四伏，大廈將傾。”

與劉的低調迥然相異，中化集團這十年里真正是死里逃生，鳳凰涅槃。2007年，中化集團銷售收入突破2000億元，利潤總額突破80億元，總資產突破1000億元，凈資產突破400元。如今，中化集團已是國內最大的全肥種、產供銷一體化運作的化肥企業，四大石油國家公司之一，國內領先的化工產品綜合服務商，坐擁中化國際、中化化肥、方興地產三家海內外上市公司。同時，中化集團還戰略投資鹽湖鉀肥、遠洋地產等上市公司。

那么，病入膏肓的中化集團是如何走出1998年金融危機?如何摒棄計劃經濟體制決意市場化轉型?如何加強內控管理構筑企業健康發展防火墻?如何升華戰略管理實現企業發展大跨越?如何使投資管理由“亂”到“治”?如何構建市場化人力資源管理體系?

其間的一幕幕精彩大戲輪番上演，無法不獲得掌聲與美譽。

化解“98危局”

十年前，劉德樹面對的中化是另一番景象。直到現在，中化集團資金部還將“永遠銘記1998”作為部訓。那一年，中化歷史上多年粗放經營管理積累的問題，在金融危機沖擊下逐步暴露，加上外部環境的惡化，使中化險象環生。

1998年，亞洲金融危機爆發，銀行緊縮銀根，中化旗下的外貿信托因無力償還到期外債，進而引發外資銀行對整個中化信用的大幅度收縮。一時間，中化總部接到的都是各地子公司的求助電話。而在當時，中化集團資產狀況已經極其脆弱，業務周轉主要依靠銀行貸款，公司資金捉襟見肘，現金流急劇惡化，資金鏈幾乎斷裂，這讓中化遭遇了最為嚴重的支付危機。中化資金管理部總經理楊林對記者表示：“最慘的時候，整個公司賬上只剩下15萬美元。”

為籌集資金，剛由中國機械進出口公司調任中化集團總裁的劉德樹，親自帶隊出訪國外，四處拜會外資銀行，介紹中化集團經營情況和發展思路，尋求信任和支持。但在當時，中化并不招人“待見”。據當年陪同劉德樹參加2億美元商業票據(CP)續發的中化集團總裁辦副主任孫丁回憶，“一些外資銀行態度很冷淡，高層人物都不出面見我們，會見的地點也都安排在狹小、簡陋的房間里。我們一路上忍氣吞聲，倍受冷遇”。

屋漏偏逢連陰雨。這一年，由于歷史原因形成的多年粗放經營管理模式也讓中化一再嘗到苦果：橡膠期貨業務巨額虧損，湛江港進口大豆業務損失慘重……但劫難遠不止此。就在中化疲于應付支付危機的同時，1998年國家先后出臺政策改革石油、化肥經營體制，打破了中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿專營權，宣告了中化政策性壟斷時代的結束。

習慣于享受政府庇護的中化一下子被推進市場漩渦。

殘酷的現實讓人心涼，國務院稽察特派員公布稽察結果顯示：中化歷史上累積形成的不良資產和潛虧高達247.5億元，而1998年中化賬面凈資產只有85億元。這說明，劉德樹接手時的中化已資不抵債。此時的中化就象一條千瘡百孔的船，遭遇疾風暴雨，岌岌可危。

中化走到了盡頭?中化未來路向何方?

內憂外患的打擊讓本就困難重重的中化風雨飄搖。危機面前，中化內部彌漫著濃烈的悲觀情緒。中化集團化肥中心執行部的孔丹告訴記者，因為對公司未來發展不看好，當時僅化肥公司先后就走了三十多人，主要業務員基本走光，主管化肥業務的中化集團高管也另謀高就。

就在一籌莫展之際，以劉德樹為主帥的中化新管理團隊沒有放棄，毅然應對。經多方奔走求助，國務院緊急協調中國銀行向中化集團提供2.5億美元專項貸款，幫助中化渡難關。同時，中化集團積極走出去謀求國際銀行界的理解和支持。一些曾經的合作伙伴最終選擇了對中化繼續信任和支持。加上通過續發商業票據、債務重組等方式努力自救，中化集團終于艱難渡過了支付危機。

“輸血”只是救急。劉德樹認為，“冰凍三尺，非一日之寒”，表面來看，中化爆發支付危機是因金融危機引發，但更深層次原因還在企業內部。過去，中化集團長期依賴國家政策“庇護”，背離市場規律，戰略不明、定位不清、盲目擴張、管控混亂，“跑冒滴漏”嚴重。當時給中化做咨詢的麥肯錫公司人員曾經戲謔地說：“中化不是在為股東創造價值，而是在破壞股東價值。”

攘外必先安內。面對亂局，劉德樹首先對中化計劃經濟時期延續下來的行政管理體制拔劍出招，拉開管理改善工程大幕。

1998年，中化率先在同行業企業中取消行政級別，將伴隨了中化多年的科級、處級之類的官銜統統摘掉，推行競聘上崗，并積極探索實施以全員勞動合同制為核心的勞動用工體制。同時，為喚起員工的危機意識和與企業同風雨、共患難的精神，中化決定1999年全員減薪15％。這些舉措在當時情況下的國有企業當中是不多見的。這種引入市場競爭機制的舉措在員工當中激起強烈反響，讓員工感受到了形勢的嚴峻，同時也看到了公司變革的決心。

一個故事體現了劉德樹的鐵腕與決心：當時中化集團決定關閉倫敦船務公司。開始時，中化派去的審計小組竟然連這家下屬企業的門都進不去，不得不借助當地司法部門的力量。后來，審計小組查出，包括該企業負責人在內的六名員工在1999年之前的兩年半時間里違規發放工資外收入高達59萬美元，并拒不退還，氣焰極為囂張。后來，中化在國外果斷啟動法律程序，迫使六名被告如數清退了違規收入，并給予了應有處理。這一仗的勝利，威懾了海內外中化企業，大快人心，鮮明亮出了公司價值觀的旗幟，極大地推動了管理改善的進行。

在整飭中化“吏治”過程中，這樣的故事還有許多。正是由于一系列大刀闊斧的除舊布新舉措，讓中化混亂的局面迅速改觀。

重構企業管理

劉德樹認識到，中化健康發展，最根本的是需要進行系統、全面的現代公司治理變革。

一、戰略管理大跨越。“我有幸參與并見證了中化管理體系中戰略管理流程建立健全的過程”。中化戰略規劃部總經理王紅軍對記者說。

王認為，中化的戰略管理實現了三大跨越——

跨越一：由“虛”變“實”。十年前，中化也有戰略規劃，但戰略規劃缺乏市場語言，沒有扎實的市場分析，沒有對自身能力的認識，因而提出的戰略內容要么脫離實際，要么空洞無物。1999年中化推行戰略落地，及時提出了“123市場化戰略”，主營業務逐步實現了有效集成，所有資產和業務都集中在5大主業，中化核心競爭能力有了很大提高。同時，中化本著塑造企業素質的原則逐步確立“管理戰略”和“擴張戰略”并行的發展思想，并于2007年9月將“管理戰略”作為“12345產業服務戰略”中的有機組成納入了集團公司戰略框架之中。

跨越二：由“無章”到“有章”。過去，中化戰略規劃是一個寫作班子“寫”出來的?，F在則是以經營單位為責任主體制定經營規劃?？偛康呢熑问敲鞔_戰略方向，溝通指導，共同查找問題及尋求實施路徑。

跨越三：由“離散”到“準確”。2003年初，劉德樹在中化年度工作會議的講話中提出，戰略規劃要具有靈活性、適應性，強調規劃不是僵化的教條，要隨實施條件的變化調整戰略內容。此舉標志著中化戰略管理進入了新境界。“兵無常勢，水無常形”，企業發展戰略不能“與時俱進”，不僅不能指導企業發展，還會成為企業發展的鐐銬。

二、投資管理由“亂”到“治”。中化投資管理部副總經理劉志濤表示，十年前，因缺乏科學、規范的投資戰略和管理體系，投資項目不但不能給公司帶來回報，反而與“亂擔保、亂放賬”一道成為嚴重破壞企業價值的“三亂”，幾乎將中化推向破產倒閉的深淵。

而以劉德樹為首的中化管理團隊，1999年開始對中化投資項目進行徹底核查。在此基礎上，將投資項目按可盤活和擬清理類別進行劃分，本著“職責明確、分工清楚”原則，分別組建投資部合資產管理部，為集團公司投資業務走上正確軌道奠定了組織基礎。

隨后，中化根據發展戰略，逐步建章立制，建立起了一套投資管控制度和流程，將投資項目的立項、評估、決策、實施及后評價逐步納入科學管控軌道。

幾年過去，中化在嚴格的投資管理體系控制下，科學決策、穩健投資，很好地控制了投資風險，不但沒有形成新的“亂投資”，反而通過投資，推動中化戰略轉型取得了顯著進展，有力提升了企業核心競爭能力。中化原來以貿易為主的盈利結構近年來得到不斷優化。中化2002年以來新增投資形成的盈利在總盈利中的比重2007年底已超過了25%，戰略投資效果已逐步顯現。目前，中化正全面推行精益管理，對整個管理體系進行規范和梳理，提高投資管理水平。

三、內控管理：構筑健康發展防火墻。中化集團總會計師、風險管理委員會主任陳國鋼認為，1998以前中化根本沒有內控管理機制，當時公司對各經營單位管理采用承包制方式，以包代管，每個經營單位權力都很大，從具體業務運作到財務管理再到資源分配基本都各行其是，“亂放賬、亂擔保、亂投資”現象比比皆是，各經營單位基本處于“失控”狀態。

劉德樹上任后，中化大刀闊斧進行管理改革。經過十年的持續改進，中化形成了一套“點、線、面”相結合的全面風險管控體系。該體系通過控制事前、事中、事后全流程的關鍵環節，通過風險、資金、審計、評價、會計、投資、保險等多個部門多角度、全方位、不間斷地監控，基本上實現了公司經營風險的可知、可控、可承受。

陳國鋼講了一個小故事：“一次，我應邀到一家聞名的外資銀行介紹中化的內控體系。聽了介紹，他們都很驚奇，說沒想到一個國企的內控建設能達到這樣的水平。他們對我說，錢貸給中化，他們很放心，由于中化有這么多人、這么多雙眼睛時時盯著資金的流向，比他們自己監控還要嚴格。有了這套良好的內控體系，加上公司業務的發展，贏得了越來越多銀行的信任，公司的聲譽也越來越高。這幾年公司的信用評級不斷提高，信用資源也不斷增加，這就是內控的無形價值”。

四、人力資源管理市場化。中化集團人力資源部總經理李昕對記者介紹說，1998年以來的十年時間里，中化人力資源管理也經歷了一個重建價值觀、持續優化骨干隊伍、不斷創新制度體系的過程，公司的員工隊伍在這十年中浴火重生。

作為公司管理改善的重要組成部分，中化人力資源管理體系發生了根本性變革。1998年之后的幾年，人力資源部組成了一個個小組，與世界聞名跨國企業的人力資源部門聯系對接，學習他們先進的理念和管理體系，并結合中化實際，逐步推行人力資源管理改革，形成了具有中化特色的人力資源管理體系。

其中影響比較大的是中化薪酬改革和全員績效管理。通過薪酬改革，規范了員工收入，一方面推行“陽光的價值觀”，把員工收入“陽光化”；另一方面，通過實行市場化的薪酬，提高員工待遇，增強了企業凝結力，提高了中化在市場上獲取人才的吸引力。

在推行全員績效管理方面，中化更是不遺余力。人力資源部組織專門人員進行宣講，進行檢查?？偛冒匆蠛细笨偛脗兒炗喛冃Ш贤?，各單位再和下面員工逐級簽訂績效合同，并按照績效結果兌現獎金，獎優罰劣。提供過幾年的持續推行，這套績效管理的理念和作法已逐漸被越來越多管理者接受并大力推行，并取得了非常好的效果，發揮了應有的導向作用。

再造“新中化”

推行管理改善、“止血堵漏”并不能完全解決中化未來發展的問題。意識到這一點之后，劉德樹一方面推動持續改善，另一方面加緊推行市場化戰略，圍繞核心業務向產業鏈的上下游延伸，積極轉變經營模式，提高產業地位，培育面向市場的核心競爭能力。

在石油業務領域， 中化在鞏固國際貿易經營優勢基礎上，加快向產業鏈其它環節延伸。2002年成立勘探開發公司，收購海外油氣田項目，之后又進入國內石油上游領域。在下游分銷領域，通過與法國道達爾集團合作建設加油站，終端銷售網絡正在環渤海及華東地區布局。而一系列倉儲碼頭項目的新建、擴建，形成了中化在石油倉儲物流領域的領先優勢。尤為可喜的是，隨著去年底相關重大項目的開工建設，長期制約中化石油產業鏈的“瓶頸”正在突破。今天，中化的石油業務已基本形成從勘探開發、貿易與分銷、倉儲物流服務到煉制的完整產業鏈，奠定了國家石油公司的行業地位。

在獲得內貿權后，1999年中化第一家國內化肥分銷網點——中化化肥煙臺分公司正式成立，邁出了化肥業務向下游延伸的第一步。隨后，公司在大規模建設營銷網絡的同時，進軍青海、云南、貴州、山東、重慶、山西等地，掌握上游資源，建立化肥生產基地，實現了上中下游鏈條的緊密銜接，傳統的單一進口代理經營模式成為歷史，取而代之的是化肥領域完整的產業價值鏈和國內最大的全肥種、產供銷一體化企業的市場地位，成為國內化肥市場上的“國家隊”和“主力軍”。

對化工業務，中化整合曾經分散的橡膠、化工品、塑料、儲運等業務，成立中化國際，并推動中化國際于2000年在上交所成功上市。2001年，公司又大力推動中化國際南移上海，讓中化國際離開集團公司“母體”，貼近市場自主發展。通過向資源、研發、生產、物流等環節延伸，中化化工物流、天然橡膠、農藥、醫藥、氟化工等業務茁壯成長，逐步顯露“英雄本色”，紛紛成為市場領先者，曾經“散、亂、雜”的化工板塊正在走向集中。

中化原來的幾塊金融資產，經過幾年培育逐步躍升為公司主業，形成了獨特的戰略價值。遠東租賃2001年南遷上海后，積極開拓市場，短短幾年時間就成為行業“龍頭老大”。當初在亞洲金融危機時險些拖垮中化的外貿信托，在集團支持下，積極培育自營業務，苦練內功，2007年盈利達到7億元，在行業綜合評比中名列前茅。

同樣起步于歷史上幾個分散項目的酒店地產業務，經過整合、培育，也已經成為中化的主業之一，市場地位和價值顯著提升。金茂大廈和凱晨世貿中心已成為上海浦東和北京西長安街地標建筑。中化在北京、上海、深圳、三亞等地擁有的高檔酒店客房超過5000間。隨著方興地產2008年8月成功在港上市，中化地產業務迎來了更大的發展平臺和更廣闊的發展空間。

市場化戰略的推進， 使中化在喪失了石油、化肥外貿專營權后，不僅沒有倒下，反而在市場風雨中不斷壯大，贏得了在國家產業格局中的一席之地，并連續保持了在《財富》世界500強中的地位。

原來單純依靠代理手續費為生的中化，經營模式蛻變后，經營內涵不斷豐富，面向市場的盈利能力不斷增強，主業擴展為能源、農業、化工、金融、地產五大板塊，發展勢頭強勁。

從經營業績上看，這十年來，尤其是2003年以來的五年來，在劉德樹提出“將中化建設成為受人尊敬的具有全球地位的偉大公司”的目標后，中化也進入了快速發展的階段：

——2004年年初， 中化提出“五年再造一個新中化”的階段性目標，到2005年年底僅用兩年時間就完成了相關財務目標；

——2007年年初， 中化提出“用三年時間利潤突破80億元”的目標，結果只用一年便完成。

2003年至2008年五年時間，中化集團盈利實現了由10億向20億、40億、80億的快速跨越。

盈利數字增長的背后，是中化發展能力提高和發展途徑的創新。僅就資本市場運作來看，繼中化國際2000年在上海上市，2005年中化化肥、2007年方興地產又先后登陸香港股市，三大主業資產陸續走入資本市場，為未來發展提供了良好的資本平臺和發展空間。2007年，中化通過資本市場融資就超過百億元。

中化的起死回生并實現事業飛躍式發展，使國家主管部門看到了它的經營管理能力、未來發展潛力，也讓中化在央企重組大潮中占據了有利位置。2007年，國務院先后批準中化重組中國種子集團公司、沈陽化工研究院兩家央企，進一步壯大了它在農業投入品和化工業務領域的實力。

自國資委2004年對中央企業實行經營業績考核以來，中化集團已連續四年被評為Ａ級企業，業績位列同類中央企業榜首。2007年中化被中宣部、國資委評選為“全國國有企業典型”，成為了國有企業改革發展的樣板，標志其十年蛻變獲得了國家肯定，也為國企改革探索出了新路徑。今日的中化，早已不是人們印象中的“老國企”、“老外貿”，而是成為了在市場經濟環境下生機勃勃的新國企代表。

采訪的最后，記者了解到，盡管今年下半年以來受金融危機影響，國內企業經營普遍調低年初預期，但中化集團仍然保持了一個良好的發展勢頭，2008年預計仍將可能實現營業收入、利潤的同比增長。

“ 海闊憑魚躍， 天高任鳥飛”。在通向具有全球地位偉大公司的宏偉征程上，中化集團正一步一個腳印地邁著堅實的步伐。

記者：賈存斗