“1998年是中化的分水嶺，國務院總理辦公會曾兩次研究是否讓中化倒閉。最后，中國銀行提供2億美元貸款，緩解了危機。”2013年1月17日，在上海國家會計學院“素問財經”講壇上，中化集團風險管理部總經理張寶紅與近百位內控從業人員分享了中化的經驗。

“我很欣賞素問財經這四個字，素者，本也。對做企業的人而言，本就是持續發展，本就是強化管理，夯實根基，打造百年基業。”結合中化的起死回生，張寶紅深有感觸。90年代初，中化集團盲目求大，亂投資、亂擔保、亂放貸；忽視基礎管理，業務員拿著集團資源、資信，做自己的買賣。1998年，其應收賬款高達17.2億美元，逾期2億美元，而凈利潤不過0.7億美元。

兩上總理辦公會，幸免于難。麥肯錫認為，中化危機的根源是管理不善、內控薄弱，而外部環境只是導火索和阻燃劑。1999年，中化成立了風險管理部，這在央企尚屬首次。此后，中化陸續建立了八大專業委員會，建立了各類管控程序。

“風險管理可宏觀，可微觀。中化的內控實踐之一，就是緊跟戰略發展。”張寶紅介紹說，1999年至2003年，國家壟斷政策取消，中化開始向市場化轉變，并向上下游延伸。“期間，我們集中精力管理信用和存貨。”2004年至2008年，中化由傳統貿易向營銷服務轉型。“我們健全風險和內控管理委員會、風險管理部門的組織架構運行體系。”2009年至今，公司向產業服務型轉型。“我們開始向全面風險管理體系升級。”

在經營層面，中化建立了“前中后臺分離”的制衡機制，確保關鍵環節的有效牽制。具體而言，中臺包括風險管理部、物流部、執行部等，集中整合授信、貨代、保險、運輸、單據等經營資源，由個體化轉向專業團隊協作。從業務前臺剝離出合同審核、打印蓋章權、貨權、授信權，確保資金、貨物和單據安全。“操作起來阻力很大，有些大牌業務員留不下來。最重要的是客戶資源、貨單資源，當你告訴他只能簽合同、開拓業務的時候，他心里不高興。但，中化還是堅持了下來。”

中化集團的另一個重要實踐就是過程監控，建立“資源配置、過程管理、監督檢查、考核評價”為閉環的全過程風險管理模式。張寶紅介紹說，“事前進行資源配置，年底年初編制預算，特別是企業風險資源，如信用、存貨，都必須納入公司年度經營計劃和預算的審核環節。”

事中監控，中化的一大特色是風險認證，它涵蓋兩大維度九個方面：風險管理能力評估中的風險管理偏好、體系、人員素質，歷史出險狀況；風險水平評估中的行業風險狀況、公司發展定位、業務模式、經驗產品及其市場競爭力、財務表現，總計68項指標，165個評分項。其中量化指標占40%。“我們根據評級情況，來調整對你這個公司的授權管理，提出一系列整改要求，這是一個不間斷的動態閉環式管理。”

事后考核評價，中化的經營單位績效評分卡中，風險管理的權重最高達25%。

截至2012年底，中化集團在各級經營單位均建立了獨立的中臺組織，風險管理500余人，占總員工數的1.3%左右。“我們的要求非常明確：經營單位主管中臺部門的負責人不得兼管業務部門，業務人員不得參與、干涉執行工作；中臺人員的薪酬、考核、匯報線完全從前臺分離，做到真正獨立；集團對中臺經理從工作經驗、專業知識和技能等方面進行任職資格認定。”張寶紅說。

張寶紅總結了中化的全面風險管理體系，就是以五要素、三機制為核心。五要素包括機構人員、制度流程、關鍵指標、信息系統和風險文化。三機制就是風險辨識機制、監控預警機制和檢查評價機制。“集團自2009年第一次全面風險辨識起，每年結合風險環境變化，全面查找風險因素，明確責任主體，并制定具體的管控措施。風險辨識已覆蓋總部所有職能部門和二級經營單位。2010年，我們開始重點推進風險監控指標的設立，通過窗口化監控機制，提升預警的頻率和前瞻性，并構建了系統化的風險報告體系。”

教授點評

上海國家會計學院郭永清教授：

中化在陷入過困境后，風險控制一直比較穩定。破產后重整旗鼓的史玉柱也曾說，寧可錯過一千個機會，也不要投錯一個項目。

很多企業，包括上市公司，做內控的動力來自監管要求，更多的是為了合規，我接觸到的企業中，可能有50%是在走形式。而張總的演講和今天論壇的主題非常契合，“內控如何為企業創造價值”。不僅僅是合規，不僅僅是報告的真實可靠，還要從創造價值提高經營效率的角度去考慮。

張總還講到建立組織機構，也對在座的提出了領導力的要求。

關于流程搭建，張總講到業務人員的抵觸情緒。我們做風險管理，做內部控制，到最后一點，所有業務都要標準化。換一個人上來，馬上就能接手。企業的資源永遠不能控制在個人手上，否則就是風險管理沒做好。

關于制度和流程規范問題，我們會計工作的重心要前移，從業務一開始就控制。如果做不到這一點，很難保證會計的真實性。

上海國家會計學院副教授袁敏：

張總的演講中給我印象最深的是評級制度，但是165個評分項是否太多。我國的內控白皮書，剛開始是144個指標，后來簡化到65個。

中化集團風險管理部總經理張寶紅：

我們的風險評級始于2012年初，并邀請了普華永道作為技術顧問。指標不在于多少，而在于精，在于準。我們設計的時候也和經營單位進行了充分溝通，盡量讓指標有一定的共性。中化集團涉及五大行業，此次專門針對的是營銷類企業，我相信這套體系對他們都有適用性。現在，我們已經評價了8家公司，而評級結果相差很大，但還沒有向我投訴的。

問答

聽眾：我是一家工業裝備制造業企業，做內控的時候有一個很大的困惑。內控指引中要求領導集體聯簽制。我們的客戶都是全球知名供應商，如西門子、阿爾卡特等。他們一般談判的時候就要簽合同，但我們還要等董事會授權，人家不聽這一套。在效率和公司制度發生沖突的時候，張總有什么建議？

張寶紅：你也是央企的，國資委特別強調三重一大（重大問題決策、重要干部任免、重大項目投資決策、大額資金使用）的集體決策。首先，這個應該是可以企業自主界定的。然后，取決于企業怎么看這個事情。企業文化是方方面面的體現，如果企業既有風險意識、又有集體決策意識，并不是勾心斗角的，我相信這就不是問題。反之，則一定要慎重，要講究規范。

關于“素問財經”

是上海國家會計學院針對校友開設的“頭腦風暴”式的交流會，針對企業財務管理工作中的熱點問題，由主講嘉賓與聽眾共同探討，實現經驗的分享。“素者，本也”，我們擬通過對一個專題的深入探討，逐本求源，致力于幫助企業管理者尋找管理工作中適合自已的解決方案。