2013年度中國企業國際化20強

505.5億美元，是2013年1-7月中國非金融類對外直接投資的金額，而這個數字2003年全年還不到30億美元。十年間，中國企業“走出去”的步幅逐漸加大，從最開始出口產品的小打小鬧到現在動輒發起幾十億甚至幾百億美元的并購，國際化方面中國企業已經開始“小跑”。

為更好反映中國企業國際化趨勢，2013年的國際化評選中，中國企業家研究院將上榜企業縮減至20家以保證入選企業真正起到標桿引領作用，并通過走訪重點候選企業，深入了解中國企業國際化的得失經驗。

在此過程中，我們發現隨著世界經濟一體化的加深與中國企業“走出去”經驗的積累，一部分企業已經從固守城池的國內企業、開疆拓土的跨國公司，向全球企業邁進。這意味著這些優秀的國際化“標兵”正在打破國家與地區的界限，在全球范圍內尋找最優資源配置，獲得更大的競爭力。

最終入榜的國際化20強還呈現出如下特點：

1、現階段中國企業“出海”，雖然能源和礦產行業仍占重要地位，但互聯網、房地產、文化等行業的海外擴張增速明顯。

2、在實現國際化的途徑上，海外并購仍然是企業采用的重要方式，但與以往相比，并購目的、方式及并購主體出現了多元化趨勢，且對并購的管理更科學。

3、一部分國際化先行者逐漸向全球企業演變，它們正在打造全球產業鏈、形成全球公司治理、并提倡全球化的公司文化和理念等。

海外并購的“Know how”

實現國際化的路徑多種多樣，但海外并購仍然是中國企業“走出去”的主要方式。根據普華永道8月29日發布《2013中國企業并購市場中期回顧與前瞻》稱，2013年上半年，中國大陸企業海外并購數量雖較去年同期有所降低，但仍有78起。“考慮到海外并購融資環境良好，服務行業海外擴張發力，民營企業作為并購主體崛起等因素，中國企業海外并購的增長仍可望持續。”聯合國貿發組織投資和企業司經濟事務官員梁國勇分析指出。

海外并購除了在量級上有顯著提升，還有以下幾種趨勢：

A、并購主體轉變，從以國企為主導到國企民企齊頭并進。當下民企一方面面臨國內市場出現飽和、過度競爭的壓力；另一方面國家的政策更靈活，融資渠道更廣泛，由此激發起民企海外并購的熱情。

B、并購行業多元化，除資源類并購外，機械制造、消費品、金融業、房地產等都出現了大的海外并購。

C、并購目的多元化，特別是制造業，出現了品牌和技術為目標的并購。當中國企業傳統依賴的低成本優勢難以為繼時，獲得高附加值的技術和品牌就更加重要。獲取市場也是另一個重要目的，當企業進入某些國家和地區市場，靠自建銷售網絡難以完成，并購就成了一個更優選擇。

D、并購的手段與方式多元化。換股合并還是要約收購，銀團貸款還是債券融資……企業在設計并購方式時更加成熟。

光明乳業曾在2010年收購新西蘭新萊特乳業51%股份，收購約需3.82億元人民幣現金，初期并購資金來源主要是“自有資金+銀行貸款”方式解決。最近，新萊特作為光明乳業的新西蘭子公司已經在新西蘭證券交易所申請上市發行新股，融資規模約3.6億元人民幣。將收購來的海外企業證券化說明中國企業在海外并購中已經能夠使用較為復雜的并購手段和融資安排，相信類似的做法在今后會更加常見。

海外并購這種復雜游戲的規則，中國企業對它的熟悉程度在不斷加深，中化石油勘探開發有限公司副總經理黃守治對并購談判種種“潛規則”印象深刻，“賣方往往在剛開始階段并不全面披露（信息），直至簽合同的前一兩天才給你扔出一些資料”，對方試圖利用中方的措手不及獲得優勢，“這個時候你要在很短的時間內判斷這個會不會對未來有潛在影響。”在實踐中，中化集團已積累下經驗，找到應對方略，“并購時集團領導直接帶隊，并經過充分授權，能在較短時間內組織相關內部討論、匯報，從而快速決策。”

并購就像婚姻，婚后才是真正的挑戰。跨文化融合一直是并購最難解決的問題，三一集團2012年并購德國普茨邁斯特公司后，保留原班管理團隊，并派一位副總經理擔任聯絡員執行溝通工作，傳遞總公司的戰略意圖，聯絡員可參加普茨邁斯特的董事會與監事會。三一的穩健措施減少了并購雙方在管理方面由于文化差異可能帶來的磨擦，使業務上的融合較為順利。目前，三一集團已將在德國的混凝土業務統一放入普茨邁斯特，同時普茨邁斯特部分部件實現了中國采購，協同效應初步顯現。

2012年，普茨邁斯特營業收入同比增長30%，利潤大幅增長；三一重工海外營業收入由2011年34.25億元飆升至87.40億元，同比增長155%，海外業務占營業收入比重超過19%。三一重工高級副總裁周富貴介紹，“我們通過普茨邁斯特在德國也收購了另外一家做攪拌車的Intermix GmbH公司。”而這家公司是歐洲第三大混凝土攪拌車以及特種攪拌設備生產商。“未來我們還會利用普茨邁斯特這個平臺，在歐美實現并購。”

總體看來，駕馭海外并購需要長期國際化開拓經驗，厚積才能薄發。因此，“小步快走”的漸進式海外并購更容易被現階段的中國企業所掌握，中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員康榮平將之形象地比喻為“少吃多餐，好消化”。

全球公司的三個維度

自中國加入世貿組織以來，全球化運作的觀念已經扎根在眾多中國企業家的腦海中，但真正具備全球企業雛形的中國企業還鳳毛麟角，根據聯合國對全球公司的判斷標準——海外營收或海外資產占總營收或總資產50%以上，僅有聯想、華為、中化等少數幾家企業基本符合要求。

而對標國際，跨國公司在全球產業鏈、全球公司治理、全球化公司文化，這三個維度上國際化程度不斷加深，正在由跨國公司演變成全球公司，因此，追上領先者的步伐，成為中國企業國際化的更高目標。

成為“全球企業”首先意味著打造全球產業鏈。一些國際化較早的中國企業，已經有能力在全球獲取資源，完成產業鏈的全球布局。中化集團在亞洲、非洲擁有橡膠種植基地，通過銷售渠道將資源帶回中國市場；在印度設有工廠，所生產的農藥被視為當地品牌，并開始從中國引入其它農藥新品種。

其次，全球產業布局也必將對公司治理結構提出挑戰，國際化領先的中國企業已經在這方面有了值得稱道的實踐。聯想集團在2009年成立的聯想執行委員會，八位成員中國人和外國人各占一半。聯想執行委員會采用集體決策的機制，所有成員每個月都會聚在一起，就戰略、執行計劃等進行深入研討，形成了中西合璧的全球領導團隊。此次評選聯想在企業國際化戰略和治理國際化兩個項目上都獲得高分（分別是9.29、9.00分）。

最后，容易被忽略但在邁向全球公司最重要和最艱難的一步是向公司注入全球化的文化和理念，中國企業隨著國際化廣度的增加，會更多接觸到不同的文化和社會，如何避免文化沖突，讓不同背景的公司員工都能接受統一價值觀是長期和艱巨的工作。做不到這一點，中國企業的國際化就會在當地碰到各種無形的銅墻鐵壁，近些年，針對當地中國公司的糾紛和攻擊增多，肇因很大程度上是缺乏文化溝通交融所形成的偏見和誤解。

在本次候選企業的走訪中，中國企業研究院發現，一些國際化經驗豐富的中國企業已經有意識將與當地社區和諧相處、履行企業社會責任、促進當地發展、滿足當地合規經營要求，當作國際化過程中的明確目標。中交集團在海外員工中評選優秀員工，組織他們來北京學習旅游；給海外員工搞培訓，給工人開技術證明，方便他們日后就業。良好的口碑和當地關系使中交明顯減少了阻力，降低了其國際化的風險。

打造全球化產業鏈、建立全球化公司治理、在此基礎上實現全球化的公司文化，中國企業的國際化正沿著這樣的路徑，向全球公司的目標邁進。

作者：段明珠

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