中國企業海外運營采用什么樣的運營模式，怎樣配置資源，如何建立有效的管理流程？中化國際走出了一條海內外業務一體化發展的成功之路。

中化國際（控股）股份有限公司（下稱中化國際）是大型國有控股企業。自2000年在上海證交所上市，中化國際就以市場化經營為導向，通過延伸產業鏈，逐步從外貿代理轉向上下游實業，并大力開拓國際市場。但其國際化之路并不平坦：一是國際農化行業跨國公司巨頭壟斷了全球大部分的市場份額（約86%）；二是農藥產品市場化周期長、投入高，一個農藥產品從研發到市場化，需要篩選數十萬計的化合物，投入以數億美元計的費用和長達10年的周期。對此，中化國 際明確農化業務海內外一體化運營管理的理念及原則，構建起適應海內外一體化經營管理所需要的組織體系，優化再造了價值鏈各主要環節的業務流程；同時，整合海內外資源，實施海外業務的本土化管理，有效提高了農化業務的整體營運效率，促進了企業的發展。

借鑒外企經驗

中化國際是通過并購方式進入海外市場的。當時中化國際只有在國內市場進行農化產品營銷的經驗，對海外市場的經營環境、政策法規環境都不熟悉。于是從2007年開始，中化國際的管理層開始與先正達、FMC等農化跨國企業就其海外運營體系進行交流，重點了解歐美先進企業在農藥產品登記、供應鏈、營銷等方面海內外一體化運營的管理模式與經驗。在并購孟山都公司亞洲地區酰胺類業務的過程中，中化國際的管理層多次訪問孟山都經營管理團隊，并對各市場進行實地考察，調研當地的經營環境、政策法規、運營模式、管理流程等等。通過交流、考察與訪問活動，中化國際全面了解了全球領先跨國農化企業在海內外一體化運營管理方面的最佳業務實踐。之后，中化國際又組織農化業務的主要干部進行學習與討論，針對與跨國農化企業在海內外一體化運營方面的差距，尋找符合自身實際的解決方案，討論新運營模式、新管理理念、新業務流程的建立。通過研討，中化國際的管理層確立了戰略管理協同化、日常運營屬地化的海內外一體化運營模式。

為保證海內外一體化運營的順利推進和相關戰略目標的順利實現，中化國際還明確了農化業務一體化運營必須堅持的原則，一是海內外一體化運營要與公司戰略緊密結合；二是一體化運營要強化主營業務價值鏈的關鍵環節，充分發揮海內外資源的配置效率；三是海內外一體化運營要注重企業文化融合，“存小異求大同”，培育對多元文化的尊重，建立相互理解和信任；四是海內外一體化運營要盡量使用當地人才，不斷提升管理水平，實現企業管理的國際化。

構建一體化運營管理體系

海內外一體化運營管理的核心問題，是如何正確地處理中國總部與海內外各分支機構的關系。中化國際采用集中管理與分權管理有機結合模式，較好地解決了這個問題。

在中國總部與海內外各分支機構的集中管理方面：通過戰略發展部對發展戰略、新產品開發、農藥登記、投資項目進行集中管理；通過人力資源部對人力資源政策、績效管理方案、薪酬與激勵方案進行集中管理；通過財務部對資金、分析評價、成本控制、財務控制進行集中管理；通過商務部對風險、物流、商物流進行集中管理；通過計劃采購部對主營產品的采購進行集中管理；通過生產質量控制部對產品質量進行集中管理。

在中國總部與海內外各分支機構的分權管理方面：市場、銷售、技術推廣等與日常運營相關的事務，中國總部給予各分支機構比較大的自主權，以符合當地市場的實際需求。

在海內外各分支機構之間的管理方面：在避免與總部管理及各分支機構管理沖突的前提下，中國總部鼓勵各分支機構之間的信息溝通與交流。

強化風險管控

進入海外市場后，業務的內涵和外延都發生了很大的變化，原有的業務流程已經完全不能適應業務發展的需要。并購孟山都公司亞洲的酰胺類除草劑業務之前，中化國際農化業務僅涉及農藥價值鏈的分裝、物流、營銷環節；并購其業務后，中化國際農化業務向上游延伸至原藥生產、加工、產品登記環節。農化業務的經營內涵與以前相比發生了質的變化，許多新的管理要求出現了。此外，由于中化國際農化業務的市場區域由中國延展至了東南亞、南亞多個國家和地區，以前只適用于中國的業務流程以及人力、財務、商務、戰略管理等支持流程，與海內外一體化運作的需求也出現了脫節。鑒此，自2008年起，中化國際農化業務開始圍繞農藥價值鏈的關鍵環節，以提高運營效率和海內外協同為目標，優化、再造了適合海內外一體化運營管理的業務流程。

在此流程中，強化風險管控是重中之重。中化國際農化業務進入海外市場后，經營環境的變化，使其面臨的經營風險也發生了變化，主要表現為資金風險、授信風險、決策風險。中化國際通過優化財務、商務等支持性管理流程，加強了對主要風險點的管控。

在多個國家進行經營，匯率波動、資金流轉安全是主要風險之一。中化國際據此建立了海內外統一的資金管理與調配制度和標準化操作流程，通過對各國匯率的實時監控及對各分支機構資金需求的滾動預測，實現了在農化總部層面的統籌管理和資金調配，并可及時調整收、付匯時點，從而有效降低了匯率波動及資金流轉風險，提高了資金使用效率。

農藥產品銷售、使用具有季節性強的特點，因此，向營銷渠道壓貨，以便在有限的銷售時間內實現最大的銷售目標是農藥營銷的普遍作法。這就導致了兩個風險點，一是由于賒銷而引發的授信逾期風險，二是由于庫存過高導致的產品保質期過期的風險。為了在海內外市場有效地控制這兩種風險，中化國際主要采取了如下措施：一是由負責授信、庫存風險管理的商務部在海內外分支機構建立符合中化國際總部要求的風險管理標準操作流程，用于各分支機構的屬地風險管理；二是中化國際農化業務總部與海內外各分支機構商務部門建立標準統一的數據收集電子報表，用于日常對授信、庫存情況的跟蹤；三是中化國際農化業務總部的商務部門定期到各分支機構進行數據核查與審計。通過這些措施，中化國際實現了對授信、庫存風險的海內外一體化管理，使風險可控、可知、可防。

除了上述風險管控流程的優化之外，中化國際農化業務還成立了業務管理委員會負責對海內外重大業務事項進行決策。委員會由中化國際農化業務總經理，分管戰略、國內業務和海外業務的三位副總經理，分管生產的制造和質量控制總監以及商務總監、財務總監、人力資源總監以及海外和分支機構的經理等人構成。委員會在每月定期舉行會議，對海內外重大經營管理問題進行討論。最終的會議結論為最高級別管理決策，高于管理團隊任何個人決定。這一民主決策機制使得海內外重大業務決策可以通過會議討論這種溝通渠道充分達成共識，既提高了團隊成員的主人翁意識，也以制度約束了人為失誤的可能，有效降低了決策失誤的風險。

整合內外資源

隨著我國對外開放日益深入，國內外市場聯系日益緊密，國內經濟和國際經濟的互動明顯增強。中國企業只有順應經濟全球化的趨勢，在國內、國際兩個市場上有效獲取發展資源，才能不斷做強做大。中化國際主要依靠三個途徑整合海內外資源，實現協同發展的。

一是整合農藥出口貿易與海外分支機構的經營資源，實現整體利益最大化。中化國際并購孟山都酰胺類產品業務之前，在東南亞、南亞國家也有一些農藥出口貿易業務。中化國際在這些國家建立的分支機構屬地化經營之后，部分農藥出口業務就與當地分支機構的業務產生了沖突。中化國際從整體利益最大化出發，當即調整了這些仍然能夠盈利但產生沖突的農藥出口貿易業務，保證了公司整體利益的最大化。同時，為了發揮各自的優勢，將農藥出口部的定位，調整為海外分支機構的采購部門，有力地支持了海外分支機構在當地市場業務的發展。

二是挖掘集團資源，協同發展海內外業務。中化國際在對自身內外部進行整合與挖掘的同時，還在其母公司中化集團系統內挖掘資源，以促進海內外業務的協同發展。中化國際菲律賓公司在經營農藥產品的過程中，發現很多渠道客戶在經銷農藥的同時也經營化肥業務，而且非常希望與中化國際菲律賓公司也開展化肥業務的合作。就此中化國際通過與集團所屬的中化化肥公司溝通，挖掘了這個商機——雙方達成了共同開發菲律賓化肥業務的協議。這就形成了集團內部兩個業務單元及菲律賓客戶的共贏效應，為海內外業務的協同發展，提高資源的利用效率奠定了基礎。

三是發揮與戰略合作伙伴的協同，促進在新領域的擴張。中化國際農化業務在其發展過程中，與多家跨國企業進行了緊密的合作，采取了多種多樣的合作方式，形成了穩定的戰略合作伙伴關系。中化國際充分發揮與戰略合作伙伴的協同，復制與他們的合作模式，在新的地域進行業務擴張。例如：中化國際農化業務于2006年與孟山都公司建立草甘膦品牌產品“農達”在中國的獨家經銷合作關系，取得了成功；借鑒這一成功模式，中化國際又于2009年促成了與孟山都在菲律賓的“農達”獨家經銷合作。

提供運營保障

為了給海內外一體化運營提供保障，中化國際不斷加強信息化建設，范圍涵括了新加坡、菲律賓、印度以及泰國，內容包括銷售及采購、商務風險管控、財務、庫存等方面的系統管理。

在基礎架構方面，信息化規劃圍繞建立統一、安全、高效的企業局域網，通過采用先進的MPLS網絡架構，保證海外機構的互聯網訪問、公司核心應用系統支持、網絡多媒體通訊功能的實現。目前，該MPLS網絡已投入運行。

在公司核心的ERP系統建設方面，則采用了以SAP ERP為核心的業務及財務管理系統，從而保證了對于銷售采購管理、庫存管理、客戶授信及風險管控、財務核算及分析的信息化支持。

信息化建設提高了每個員工的工作效率，同時，將供應鏈中的商品流、資金流、信息流予以集成，成為將管理理念與流程固化的信息化平臺，為中化國際的海內外一體化運營提供了有力的保障。

一體化運營管理效果顯著

經過幾年的努力，中化國際農化業務已經初步建立起了海內外業務的一體化管理體系, 運營效果顯著。一是實現了海內外業務一體化運營管理。在總部建立了適合海內外一體化運營管理的組織架構，在印度、菲律賓和泰國搭建了海外分支機構運營平臺；明確了農化業務海內外一體化運營管理的模式及原則，并通過優化、再造價值鏈各主要環節的業務流程，整合了海內外資源；通過推進海外業務的屬地化管理，倡導多元文化及加強信息化建設等手段，使海內外業務一體化運營得到有效運轉，提高了資源配置的效率，有力地推動了公司整體戰略目標的實現。二是提高了國際化水平和競爭能力。中化國際農化業務在海內外一體化運營過程中，不斷獲取經營資源，完善管理體系，逐步成為在亞洲農化領域資源的組織者，提高了公司國際化經營能力和競爭力。在收購孟山都公司在印度、菲律賓、泰國、越南、巴基斯坦、孟加拉國及我國臺灣地區部分酰胺類除草劑業務后，經過海內外一體化運營，擴大了中化國際農化業務的海外營銷網絡及在亞洲農化市場的品牌影響力。海內外一體化運營除了使中化國際農化業務提高了渠道與品牌影響力以外，還使中化國際從以前單一的銷售環節延伸至生產、登記、技術、營銷等價值鏈主要環節。隨著價值鏈的不斷延伸，中化國際的管理能力和競爭力也得到了顯著提升。

中化國際農化業務海內外一體化運營，不但鞏固了國內業務的發展基礎，也保障了所并購的海外業務能得到良好、持續的發展。盡管近兩年全球農資行業經營不景氣，但公司仍逆市交出了靚麗的“成績單”。中化國際 2012年營業收入達544.4億元，2013年上半年實現營業收入242.4億元，已連續4年增長超過13%。

文/程國偉 編輯/蔡原江

作者單位：中國企業聯合會

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