中化由破而立的分水嶺是1998年，沒有政策保護傘的國有企業中化被措手不及地拋到市場大潮中。當年，中化長期以來賴以生存的石油、化肥外貿專營權被國家政策打破，這家成立于1950年的外貿公司嗆水了。

1998年，亞洲金融危機爆發，銀行緊縮銀根，中化駐外的機構接到外資銀行的催款通知書，企業已處在資金鏈斷裂的邊緣，公司賬面凈資產85億元，累積形成的不良資產和潛虧高達247.5億元。

中化總裁劉德樹回憶起當時的情形，他對中國經濟時報記者說，“我曾經一晚上接過四個告急電話，公司當時的總裁辦公會被稱作‘救火會’。”2000年，中化依靠續發商業票據、債務重組等，渡過危機。

中化被迫走上一條市場化轉型之路，也是被內部稱為“再造中化”的轉型之路，甩包袱和強管理成為當時的改革重點。

1999年，中化集團回收各子公司和法人機構的投資決策權、資產處置權、關鍵崗位的人事任免權以及財務上的支配權。同年，中化在國內同類企業中率先引入ERP企業資源管理　系統，對業務運營進行實時監控和全過程跟蹤，讓所有員工的操作都在陽光下進行。

“通過這些改革，企業逐步形成了較為完善的管理機制和內部控制體系，為市場化轉型提供了強有力的保障。”劉德樹說，當時的改革包括企業價值理念、發展戰略、管理機制、經營模式、員工隊伍等各個方面，是一場徹底的市場化變革。

經過幾年的努力后，中化最終建立起扁平、高效的職能管理架構；建立起以“戰略規劃—經營計劃及預算—績效評價—人力資源”為主要內容的基本管理流程和運行機制；以風險管控為核心，建立起各業務環節相互監督制約的內控體系。

下海后的中化不能再坐在辦公室里等著客戶上門，他們放下架子，走到田間地頭去向農戶賣化肥和農藥，和其他企業在競爭中搶市場。對于一家習慣了被人求的國有企業，下海后的角色轉化并不容易，以至于一些新招聘進來的員工在心里打起了鼓，完全顛覆了對國有企業的看法。

經過15年的改革，中化逐步從貿易代理型向營銷服務型，進而向產業服務型轉型，最終在改革中甩掉了國有企業身上計劃經濟的影子。從一個背靠壟斷進口權，高高在上的計劃經濟時代企業轉身為“服務創造價值”的市場化企業，“老外貿”最終脫胎為“新國企”。

現在，中化集團不再是一家單純的國有能源企業，形成能源、農業、化工、金融、地產五大主業，在境內外擁有300多家經營機構，率先在國有企業中走向資本市場，于2009年6月整體重組改制設立中國中化股份有限公司。現在，集團公司旗下共擁有“中化國際”、“中化化肥”、“方興地產”、“遠東宏信”等多家上市公司。

改革為中化帶來了豐厚的收益。1998-2012年，中化集團累計實現利潤總額724.6億元，累計納稅總額721.4億元，年增長率一度超過100%。

“中化集團30年來的發展，可以說是中國國有企業改革發展的一個縮影。”劉德樹說，中化集團的改革沖破了制約國有企業發展的一道道難關，使企業發生了脫胎換骨的變化。

現在中化考慮的是，如何在充分競爭的市場環境下，在國際國內經濟形勢不容樂觀的大背景下，繼續保持企業快速增長的勢頭。在這一點上，中化和其他民營企業的愿望一致。

作者：張一鳴