構建基于價值的績效考評體系要有全面性，強調對未來性價值創造的肯定、成本費用的節約和企業社會形象的塑造

打造價值創造型財務管理體系

始建于1950年的大型央企中化集團公司，高調亮出了“創造價值，追求卓越”的核心理念，其主業包括能源、農業、化工、地產、金融五大領域。至今已22次入圍《財富》全球500強，2011年實現營業收入4589億元，同比增長37%；利潤總額134億元，同比增長48%，資產總額達到了2582億元。

中化集團的發展可謂先苦后甜。在經歷1998年亞洲金融危機后，中化看到了自己薄弱的風險管控能力以及缺少獨立性和職業判斷力的財務管理體系，于是痛定思痛，成立了風險管理部，并采取一系列措施提高企業風險管理的能力。對于成功抵御2008年金融危機，發揮了重要作用。在此基礎上，2011年中化集團又明確提出了“打造價值創造型”的整體財務戰略目標，進而實現了財務管理體系由“管控型”向“價值創造型”的轉變。

本文結合這個案例，就構建價值創造型財務管理體系提出一些意見。

價值創造型財務管理特點

所謂價值創造型財務管理，亦即以價值創造為基本目標，持續實現企業價值最大化的過程。中化集團CFO楊林認為，價值創造型財務管理是“以價值管理為核心，發揮財務管理對公司戰略推進和業務發展的決策支持與服務功能，使財務成為業務發展的最佳合作伙伴，成為價值創造的重要驅動力，成為幫助企業提升核心競爭力的重要力量。”

與傳統的財務管理相比，價值創造型財務管理有兩個鮮明的特點：

1、績效考核由追求利潤轉向追求價值。傳統財務管理通常以凈利潤、凈資產收益率等作為企業績效的核心考核指標，但在價值創造型財務管理下，利潤導向將轉為價值導向。在經濟層面，價值考慮資本成本，具有效率性；在時間層面，價值考慮長效的現金流入，具有未來性；在社會層面，價值更考慮員工、管理層、社區、關聯方等其他利益相關者的需求，具有全面性。

例如中化集團在財務管理體系中，構建了KPI考核體系，既突出EVA、ROE、成本費用率、經營現金流量等財務指標，又強調資源儲備、網絡分銷能力等非財務指標，滿足了不同層面使用者的需求。

2、財務角色由“配角”轉向“主角”。傳統財務部門通常定位為“成本中心”，企業資金需求由銷售、生產等部門確定，財務部門只負責供應，為被動的配角角色。但在價值創造型財務管理下，財務部門的功能將從對內服務轉向價值創造，強調通過科學的預算管理、投融資決策的支持、各項風險的控制等為企業創造價值，從而確立了主角地位。

如何打造價值創造型財務管理體系

構建價值創造型財務管理體系是一個系統工程。具體而言，可從以下幾方面著手：

1、打造價值創造型預算管理

(1)員工應參與預算編制。各部門編制預算時要廣泛征求員工意見，既滿足員工的角色參與需求，又可利用其智慧發掘新的收入點并削減不必要的支出。

(2)預算編制應強調現金流和成本控制。傳統預算編制大多以銷售額或利潤為起點，忽略了未來利潤轉化為未來現金的風險等問題。而在價值創造的目標下，不僅體現為利潤性，還體現為未來性和效率性，為此預算編制必須強調未來現金流的準確預測以及降低成本費用的意識。

(3)預算執行應剛柔相濟。預算方案一經確定就應該嚴格執行，不得隨意調整。但亦不能過于死板，而要善于根據環境變化，通過一定的程序手段及時調整錯誤的預算指標，并將預算執行效果作為考核指標。

以中化集團為例，就設計了涵蓋戰略、財務、風險等子項的全面預算體系，指標體系突出了高效率、可控費用以及EVA的持續增長理念，還通過對現金流的監控來把脈企業的價值運動。其預算編制注重全員參與，充分發揮前、中、后臺的能動性；預算審批后，集團公司和經營單位之間形成契約關系，以提高執行力并預防“逆向選擇”問題和“道德風險”。

2、打造價值創造型投融資管理

(1)投資活動是價值創造的源泉。價值創造要有未來性，就應規避投資決策的“近視眼”現象，致力于帶來持久的現金流入。做決策時，不光要測算投資回報率，更要重點考慮投資回報率與資本成本之間的差額，即剩余利潤，正是剩余利潤的大小決定了價值的大小。

(2)融資是投資的前提，融資的成本間接影響價值創造的能力。不管是股權或債權融資，都需要考慮各自的成本大小，然后選擇最優資本結構，保證融資成本最小化。對于一些集團型企業來說，可以采用資金集中管理的辦法，利用集團平臺統一對外融資，以減少融資成本。2011年，中化就先后利用集團平臺成功地發行了35億元離岸人民幣債券和40億元人民幣的中票、短融。前者息票成本為1.8%，是有史以來最低息票的離岸人民幣中資企業債券。

3、打造基于價值的績效考評與獎懲體系

沒有基于價值的績效考評和獎懲體系，價值創造就無法落到實處。這個體系要有全面性，強調對未來性價值創造的肯定、成本費用的節約和企業社會形象的塑造等。要防止片面性和短視性，更不能使沒有短期利潤卻創造了未來價值的員工受到委屈。

以中化集團的績效評價體系為例，就將其戰略規劃推進、成長性、經營安全、管理控制、人力資源等因素都納入評價范疇，突出了各單位的貢獻度和投入產出效率，同時也將風險管理工作納入了考核內容。

對價值創造型財務管理體系的支持

打造價值創造型財務管理體系離不開企業各方面的支持，主要有以下幾點：

1、企業高層的認識和支持。打造價值創造型財務管理體系不僅僅是財務部門，而應是整個企業的事情，很大程度上取決于企業高層的認識水平和支持力度。例如在1998年危機之后，中化集團高層對危機產生的根源進行了深入反思，認識到危機的源頭是管理不善、內控薄弱。于是痛定思痛，義無反顧地開啟了風險管控和價值創造并重的財務管理體系打造之路。

2、價值創造需要融入企業文化。只有把價值創造的意識融入企業文化，讓員工自覺地以“是否創造了價值”作為自我評價的標準，才能真正實現企業價值最大化的管理目標。例如中化集團就將“創造價值、追求卓越”作為核心理念，融入到企業文化，內化為企業上下的共識和行動。

3、財務管理人員的綜合素質需要全面深化。在打造價值創造型財務管理體系的過程中，財務部門務必融入到企業的其他業務當中，這就要求財管人員擁有更加全面的專業素質。另外，風險管理意識的加強也需要其深化金融素質，而計算機信息體統的融入又要求其強化信息素質。

4、與利益相關者的溝通。企業的利益相關者是指股東、債權人等可能對公司的現金流量有要求權的人以及環境中直接或間接受組織決策和政策影響的任何人，包括管理層、員工、消費者、供應商、政府、特殊利益團體等。與利益相關者溝通，對于長期提升企業價值至關重要，尤其是股東和債權人，要向他們解釋企業的戰略和行為及其對價值創造的作用，還要提供企業年報、中期報告以及相關財務分析報告，加強企業管理層與其日常聯系和溝通。

作者：楊蓉 張旭 / 作者單位：華東師范大學商學院