中國中化集團公司（下稱“中化集團”）于1999年成立了風險管理部，是最早成立風險管理部門的央企。對于內控，他們有著不少的體會。

“四可”管理目標

在中化集團風險管理部總經理張寶紅眼中，風險并不是一個絕對的貶義詞，而是一個中性詞，重在經營好風險。

“中化風險管理的總體目標體現在四個‘可’上，即風險可知、可控、可承受、可管理。”張寶紅表示。

他分析說，前面兩個“可”很好理解。對風險一詞的中性理解更多地體現在后面兩個“可”上。任何一筆業務都可能有風險，做到風險可承受、損失可承受就是“可承受”。針對最后一個“可”，企業所有圍繞風險管理的工作及制度安排，都要有執行力，有可管理的能力。無論是哪個部門，都要各自履行好自己職責，承擔好自己的風險管理責任。

張寶紅告訴記者，這是一套協調配合的機制，每一個風險都在中化集團的職能部門中得到體現。在風險管理的各個環節中，都承擔主要責任的部門及與之配合的部門。所有的風險管理工作在責任上都必須有與之相對應的部門。

前中后臺“分庭抗禮”

中化集團風險管理的另一大特色是前中后臺管理架構的建立。張寶紅形象地分析說，前臺就是做業務，后臺是財務管理，管錢的。相對而言，中臺就是以風險管理為主的，包括業務執行過程中一系列責任部門。中化集團把集團整個業務流程人為地劃分為前臺、中臺及后臺，三者之間相互獨立地行使自己的職責，這是中化集團這一管理體系的亮點所在。

為什么要讓前臺、中臺及后臺各自獨立？在企業經營中，客戶資源是核心資源。不少企業都難免出現大牌業務員將客戶資源牢牢掌握在自己手中的狀況，這對企業整體發展是不利的。

“當前臺的業務員只能簽合同、開拓業務時，業務員肯定不高興。為了保護自己手里的客戶資源，業務員恨不得一手包辦所有的工作，只在最后通知處于后臺的財務部門收款。”張寶紅分析說。因此，中化集團在執行這一管理政策之初也遇到了很大阻力。

他介紹說，中化集團頂住了壓力，終于把這一體系建立起來。業務員做前臺的事情，中臺負責風險管控。在業務員簽完合同以后，按照公司一系列流程，把單據交給中臺。中臺管信用、管存貨、管放貨、管風險，后臺才是財務管理。這一套體系在中化集團十幾年的企業實踐中，從組織保障及工作機制方面保證了集團風險管理工作的順利實施。

本次論壇觀察員、上海國家會計學院教授郭永清十分贊同中化集團的這一做法。

“流程搭建還有一個很大的好處，同時也是風險管理及內部控制工作最終目標之一，就是業務環節的標準化。”郭永清分析說，換一個人也馬上能夠接手同樣的工作，這才叫做標準化。企業的資源永遠不能控制在個人手里，企業的資源不能變成個人資源或者部門資源。通過對前臺、中臺及后臺的劃分，可以解決這一問題。

量身打造認證評級體系

“集團總部對下屬企業的管理，特別是風險管理工作，不是簡單地檢查幾次，提示幾句就完事了。”張寶紅說。

對于下屬企業的風險管理工作，中化集團想得很遠、想得很深入。用張寶紅自己的話說，叫給自己量身訂作了一套風險認證評級體系，來對下屬經營單位進行“體檢”。

他告訴記者，風險認證就好像是下屬企業的一項“體檢”。

上級單位拿著一套體系對下屬經營單位進行一次檢查，在檢查過程中發現問題。

張寶紅介紹說，中化集團專門設定了2個維度、9個方面的指標，具體細化到68個項目、165個評分項。其中，中化集團十分重視量化指標的權重，量化指標占到整個體系的40%。量化是風險管理中的一大難點，這些量化指標有助于更直觀地進行評價。

在設計體系過程當中，集團層面分別依據行業特點、企業財務表現等指標判斷企業的風險水平。然后再考察下屬企業的風險管理能力，主要涉及到組織架構如何，制度流程如何，人員素質如何，歷史風險事故情況及最近3年事故情況等。

最后是調整，主要涉及到企業在這個過程當中，有沒有特別事件，比如越過紅線事件、越級審計等，這種情況是要倒扣分的。當然，要盡可能結合企業的營銷特點來設定指標。

張寶紅說，指標體系的設計不是背對背決定的，要跟單位進行充分的溝通，并且征求下屬企業的意見。集團層面很坦誠地與各個經營單位不同層面的業務經理、財務經理、風險管理經理進行討論，考慮指標體系的可適應性，盡量讓指標具備共性。

“只有用具有共性的指標去評價企業，下屬企業才能服氣。”他表示。

張寶紅說，在評級之后要給下屬單位定檔，一共分為A、B、C、D4檔。企業的風險級別是兩個B還是兩個A,必須給出一個明確的結論。對照這個結論，對下屬企業的授權進行調整。

將風險管理評級工作與公司授權管理相結合，實現動態的監管過程。并通過這種量化評級認證，對下屬企業提出系列整改要求。
　　“這一套閉環式管理叫做短板管理，是一個不間斷的過程。

每隔一年到兩年對該企業進行一次體檢，周而復始地對企業風險管理情況進行評級，推動下屬經營單位提高自身風險管理能力。”張寶紅坦言。

在評級影響授權的前提下，中化集團還將風險管理評級與業績考核掛起鉤來。在各個經營單位的績效評分卡中，很重要的一項內容就是風險管理。中化集團根據下屬經營單位實際情況，對其設定不一樣權重，風險管理能力比較弱的設立權重高，最高占到25%，這會直接左右這家單位的年終考核分數。