嘉賓：寧高寧 全國政協委員、中化集團董事長

          李建紅 全國政協委員、招商局集團董事長

          王壽君 全國政協委員、中核集團董事長

          凌 文 全國政協委員、國家能源投資集團總經理

記者：張一鳴

國企改革是2018年各項基礎性關鍵性領域改革中的重中之重，位列政府工作報告各項基礎性改革領域之首，報告用184個字描述了2018年國企改革的重點工作，包括推進國資國企改革，制定出資人監管權責清單；深化國有資本投資、運營公司等改革試點，賦予更多自主權；繼續推進國有企業優化重組和央企股份制，加快形成有效制衡的法人治理結構和靈活高效的市場化經營機制；持續瘦身健體，提升主業核心競爭力，推動國有資本做強做優做大；穩妥推進混合所有制改革；落實向全國人大常委會報告國有資產管理情況的制度；國有企業要通過改革創新，走在高質量發展前列。

混合所有制改革、央企的兼并重組、高質量發展等是國企改革的重頭戲，最近幾年溫度持續上升，2018年2月，中核集團與中核建設集團的戰略重組拉開央企新一年兼并重組的序幕，2017年8月，神華集團與國電集團組建國內最大的能源企業國家能源投資集團。兩個巨無霸的誕生讓外界對央企的兼并重組充滿期待。

全國兩會期間，中國經濟時報記者獨家專訪全國政協委員、中化集團董事長寧高寧，全國政協委員、招商局集團董事長李建紅，全國政協委員、中核集團董事長王壽君，全國政協委員、國家能源投資集團總經理凌文，他們向中國經濟時報記者透露所在公司混合所有制改革的進展，并對未來推進混合所有制改革提出建議，同時披露企業兼并重組的情況以及在高質量發展中的一些舉措。這些信息顯示，國有企業改革在進入到顯效期后，一些深層次的矛盾逐漸暴露出來，需要加大改革力度破題。

國企混合所有制改革主要集中在央企二級公司

中國經濟時報：當前，國企改革已經進入到施工顯效期，怎么看待當前國有企業的改革進展？作為央企，未來在深化改革上有哪些安排？

寧高寧：混合所有制改革是國企改革的突破口，目前國有企業混合所有制改革主要集中在中央企業的二級公司，是相對比較小的公司，這種混改對企業有作用，但形不成具有大的、持久的作用。目前的混改局限在基層，并不是在相對比較大的層面推進的整體改革。

客觀上看，集團層面的混改在技術層面好解決，主要是政策層面的。中化集團能不能做集團層面的混合所有制改革，由國資委決定審批的，中化集團有這個愿望。

國企改革已經出臺“1+N”系列文件，正在執行和落實過程中，目前剛剛開始，其中有一些問題，比如黨的集中統一領導怎么加強、國有企業董事會本身的作用、外部董事作用、管理團隊和董事會關系等問題。以及在公司管理治理結構上，公司內部戰略問題、運營問題，混合所有制改革后如何深入推進改革，目前還在剛剛開始推進的早期階段。

李建紅：招商集團在國資委管理的央企中，資產規模第一，效益和利潤第二，下一步要不斷深化改革，提升企業的效益和利潤。未來除了管理創新外，還要進一步加大開放力度。

中國改革開放已有40年，過去的改革開放是引進式開放，40年后的今天，除了進一步引進開放外，還要按照中央要求加快走出去，國有企業要在“一帶一路”中發揮主力軍的作用，要通過大項目的推動加速走出去，要根據所在國家的資源稟賦，通過企業實力，帶動中小企業走出去。

大型國企和央企可以自己進入海外市場，但大量的中小企業單獨走出去的實力比較弱，未來可以復制招商局的蛇口模式，通過大型國有企業，帶動中小企業走出去，在這個過程中，中小企業生產當地適銷對路的產品，招商局對中小企業提供信用和保障，一方面改善當地民生，促進當地就業，同時輸出國際產能，還能夠得到合理回報。

凌文：國有企業“1+N”改革方案出臺后，頂層設計已經完成，關鍵在于落實好、實施好。習近平總書記強調，建立現代企業制度是國有企業改革的方向，必須一以貫之。國家能源集團全面承接原神華國有資本投資公司試點，打造開放、創新的國有資本投資平臺，做到管控能力更強，業務結構更優，資源效率更高。要健全完善法人治理結構，認真做好“處僵治困”工作，建立紀檢監督、法律審核、審計監督、民主監督和境外監督，多位一體的監督模式，確保國有資產保值增值。

要積極穩妥發展混合所有制經濟。堅持以上市公司為發展混合所有制的基本形式，堅持“成熟一家、推進一家”，通過市場化的手段，依法依規引入社會資本，絕不簡單地一混了之，要經得起歷史的檢驗。要持續深化三項制度改革，神華寧煤神耀科技是中央企業首批員工持股試點企業之一，國電科環的南京龍源已建立職業經理人制度，我們要總結好經驗，及時復制推廣。要積極探索職業經理人試點，推進經理層任期制和契約化管理。結合新集團的運行體制，研究集中管控模式，優化業務流程，提高運轉效率。牢固樹立市場意識，健全市場化經營機制，提高市場競爭力。

混合所有制改革不是一混就靈

中國經濟時報：混合所有制改革是國企改革的突破口，對于混改有很多不同的觀點，怎么看待當前的混改？你們公司的混改情況如何？

寧高寧：國有企業混改的目的是激發國有企業積極性，混改主要集中在股權層面，激發國有企業的積極性有很多方式，中化集團試驗了很多不是混改的方式，比如在經營利潤層面、風險層面的改革，在跟投、風險抵押金等，利潤分享等方面的改革，有很多不同方法，中化集團在經營業績方面的評價考核也建立了不同的考核辦法。總之，混改取決于不同公司所處的行業和發展的現狀，團隊的基礎，并不是每一個企業一定都要混改，也不是一混就靈。

混改是各方互相談判的結果，國有企業在混改上有很好的探索，混改后，國有企業從單一的國有股份控股，到民營企業參股，甚至國有企業沒有絕對的控股，在這個過程中，很多企業和資本作為新股東參與進來，國有企業的公司治理結構和戰略都發生變化。去年中國聯通在上市公司層面的混改引起很大關注，它的混改才剛剛開始，目前還看不出來成果，運營幾年后才知道。聯通在上市公司的公告里明確股權的分配機制，政府占多少，民營企業占多少，董事會起什么樣的作用，在管理層上如何改革等細節。

客觀上看，中國國有企業的混改正處在推進過程中，混改的目的是要發揮各種資本的優勢，但在實踐中，并不是改完就好了，也可能更差了，關鍵要看如何界定董事會的職責，怎么調整激勵機制。

李建紅：招商局的上市程度比較高，混合所有制的比例較高，目前招商局的二級公司大部分都實施混合所有制，二級公司絕大多數都是上市公司，未來還將不斷增加上市公司的比例，下屬二級公司中混改的比例超過九成。招商局在集團層面是國有獨資，集團的混改主要還是要在國家層面推動，下一步招商局也在探索集團層面的混改。混合所有制改革不是目的，未來要形成制衡機制，激發企業活力，需要規范法人治理結構。同時要注意，在發展混合所有制的過程中，黨的領導和法人治理結構要有機融合。從混合所有制當前制約的因素看，二級公司的混合所有制推動得非常順利，要進一步推向深入，需要更深層次的破題，比如能不能支持骨干員工持股，建立中長期激勵機制，形成核心競爭力。

王壽君：中核集團和中核建設集團的很多二級公司都是上市公司，上市公司就是股份所有制企業，也是混合所有制企業。在具體的項目上，中核集團下屬的每個核電站都是股份制企業。國資委提出要穩妥推進混合所有制改革，中核集團未來也會加快一些還沒有進行混改的企業的進度。從中核集團已有的混改企業看，核建設走的是整體混改的路線。

當前中核集團的混改主要以上市公司為主，集團層面的混改力度太大，短時間內不會啟動，混改要一步一步來，首先企業要穩中求進，混改的目的是企業的發展，要把目的放在前面，而不是過程。

國有企業要重點關注去杠桿

中國經濟時報：國有企業要通過改革創新，走在高質量發展前列，需要充分發揮人的積極性，有哪些方式和手段鼓勵員工的積極性？

寧高寧：從國有企業自身看，特別是處在市場充分競爭行業的企業，需要面對完全市場化競爭的要求，因此，企業的體制和人才，必須符合市場化條件，否則會出現團隊流失、競爭性減弱、難以完成經營目標等問題，企業要適應市場競爭，最終改革的進程有多快，需要不斷平衡上述新問題，當前正處在平衡的過程中。

最近幾年，中化集團在推進國企改革，從管理架構上、決策系統的下放和前移上入手，員工的積極性得到充分的激發和承認。未來在大的國企改革環境之下、在國有企業現有的體制下，將繼續發揮員工的積極性。

中化歷史悠久，有很好的員工團隊，有很高的學歷和很好的素質，中化有很好的平臺，給員工一定的自由度，在規則管理之下，就會能夠發揮和激發員工的積極性，關鍵在于要給員工以干事的條件、干事的熱情、干事不白干的制度，要建立起公平公正的評價，這個是最基本的。

中化集團員工知道市場規則，明白市場的道理，精簡機構是員工提出來的，中化集團的部門由21個部門精簡成9個，大批人員去一線。

李建紅：在追求高質量發展過程中，作為企業要優化發展理念，將實體經濟從追求規模和速度，轉化到追求質量，講求效率的發展軌道上，支持實體經濟轉型升級。政府在支持企業實施創新驅動戰略時，要建立起創新的容錯機制，不建立容錯機制，很多創新會失敗，而失敗后投資就打水漂。對于創新，如果單純地用實體經濟的一些指標來考核，會使得創新缺乏動力和活力，采取容錯機制，容許失敗，就可以激發企業轉型的活力。

高質量發展要靠人才，人才是實體經濟高質量發展的基礎，如果有了人才，獲得競爭優勢的人才，高質量發展就有了保障。從招商局的實際情況看，要努力做到四個優先，人才投入優先保證、人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才制度優先創新，使行業產業所需要的優秀人才相應聚集。