（一）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線，再造經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)

以戰(zhàn)略價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值為依歸，大規(guī)模撤并重組經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)。歷史上，中化公司在很多不相關(guān)領(lǐng)域大量鋪攤設(shè)點(diǎn)，最多時(shí)擁有各級(jí)境內(nèi)外機(jī)構(gòu)近600家，管理層級(jí)最多的達(dá)到六級(jí)。許多機(jī)構(gòu)不僅不創(chuàng)造價(jià)值，反而由于管理失控給公司造成了很大損失。經(jīng)過多年的艱苦努力，特別是1999-2001年疾風(fēng)暴雨式的撤并重組，公司退出了大量的非主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，共關(guān)、并、轉(zhuǎn)無價(jià)值的下屬企業(yè)400余家。保留下來的全資機(jī)構(gòu)取消或淡化獨(dú)立法人地位，控股和參股企業(yè)則按照現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范治理結(jié)構(gòu)。

　　集中化、專業(yè)化清理和盤活不良資產(chǎn)，最大限度減少國(guó)有資產(chǎn)損失。歷史上的粗放經(jīng)營(yíng)管理給中化留下了大量的不良資產(chǎn)。本著對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)、對(duì)歷史負(fù)責(zé)的態(tài)度，公司于1999年專門成立資產(chǎn)管理部，集中清理逾期應(yīng)收賬款和不良投資項(xiàng)目。對(duì)尚有價(jià)值的不良資產(chǎn)，通過出租、出售等方式深入挖掘資產(chǎn)內(nèi)在價(jià)值；對(duì)大型投資項(xiàng)目，則通過資產(chǎn)重組進(jìn)行盤活。在多年的實(shí)踐中，公司逐步摸索出一套有效的不良資產(chǎn)處置機(jī)制，一些歷史較長(zhǎng)、案情復(fù)雜、金額巨大的欠款案得到圓滿解決，一批重大投資項(xiàng)目重新煥發(fā)生機(jī)。到2003年底，公司基本解決了歷史遺留的不良資產(chǎn)問題。

　　整合內(nèi)部資源，重新構(gòu)建主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展框架。在對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行大規(guī)模清理整頓的同時(shí)，中化公司從1999年開始圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)先后組建五大經(jīng)營(yíng)中心（石油中心、化肥中心、化工品中心、國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)中心、物業(yè)酒店中心），將保留下來的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)分別納入五大中心統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。其中石油、化肥、化工三大中心實(shí)行境內(nèi)外一體化經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)中心對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，接受集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)考核和統(tǒng)一管理；同時(shí)經(jīng)營(yíng)中心對(duì)所屬子公司實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、資金、評(píng)價(jià)、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管控等受權(quán)管理。為適應(yīng)“走出去”的需要，公司2002年成立了石油勘探開發(fā)公司專門負(fù)責(zé)石油上游業(yè)務(wù)的開發(fā)運(yùn)作。公司在化工品業(yè)務(wù)重組的基礎(chǔ)上，成立中化國(guó)際（控股）股份有限公司，于2000年在國(guó)內(nèi)A股上市；2005年又重組化肥業(yè)務(wù)，成立中化化肥控股有限公司，在香港聯(lián)交所上市。經(jīng)過多年努力，公司逐步形成了以石油、化肥、化工為主業(yè)，以上市公司、經(jīng)營(yíng)中心和全資、控股、參股企業(yè)為運(yùn)營(yíng)主體，相互支撐、協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營(yíng)框架。

（二）明確發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，做強(qiáng)做大主營(yíng)業(yè)務(wù)

　　以“一二三”市場(chǎng)化戰(zhàn)略引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)型。針對(duì)歷史上產(chǎn)業(yè)定位模糊、經(jīng)營(yíng)資源分散、業(yè)務(wù)形態(tài)單一、盈利能力脆弱等問題，1999年以來，中化公司堅(jiān)定不移地推進(jìn)以“一種能力、兩個(gè)延伸、三大支柱”為主要內(nèi)容的市場(chǎng)化戰(zhàn)略。“一種能力”是指面向市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，集中為擁有在市場(chǎng)條件下資源的獲取及運(yùn)作能力，成為全球資源和市場(chǎng)的組織者；“兩個(gè)延伸”是指圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行上下游和國(guó)內(nèi)外延伸，形成資源控制、技術(shù)研發(fā)、營(yíng)銷及金融服務(wù)相互支撐的經(jīng)營(yíng)格局；“三大支柱”是指借助研發(fā)、金融及營(yíng)銷服務(wù)的支持，建立石油、化肥和化工三大核心業(yè)務(wù)較為完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，形成有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)布局。在“一二三”戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司集中資源發(fā)展主業(yè)，改造主營(yíng)業(yè)務(wù)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，逐步從貿(mào)易代理型向營(yíng)銷服務(wù)型，進(jìn)而向產(chǎn)業(yè)服務(wù)型轉(zhuǎn)型。

　　創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，延伸經(jīng)營(yíng)鏈條，增加服務(wù)內(nèi)涵。歷史上國(guó)有專業(yè)外貿(mào)企業(yè)的盈利主要依靠?jī)纱髞碓矗皇钦x予的外貿(mào)壟斷經(jīng)營(yíng)權(quán)和政策性的配額商品，二是開放程度不夠形成的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)信息不對(duì)稱。從1999年開始，中化公司引入并大力倡導(dǎo)“服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念，要求各經(jīng)營(yíng)單位充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以增值服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以客戶滿意為公司創(chuàng)造價(jià)值，突出市場(chǎng)開發(fā)和客戶服務(wù)的重要性，引導(dǎo)下屬企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸滲透，在最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，以流通領(lǐng)域增值服務(wù)取代單一的進(jìn)出口貿(mào)易，建立穩(wěn)定的供應(yīng)商聯(lián)盟和終端客戶群，有效地促進(jìn)了經(jīng)營(yíng)模式的持續(xù)創(chuàng)新，涌現(xiàn)出一批主業(yè)突出、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的明星企業(yè)。例如，中化寧波（集團(tuán)）公司堅(jiān)持發(fā)展“研發(fā)+銷售”的啞鈴式經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好的醫(yī)藥中間體及醫(yī)藥產(chǎn)品出口商之一；中化全資的遠(yuǎn)東國(guó)際租賃公司，其醫(yī)療設(shè)備、印刷設(shè)備租賃業(yè)務(wù)在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了國(guó)內(nèi)融資租賃業(yè)領(lǐng)先地位。

　　集中資源，優(yōu)化配置，圍繞主業(yè)做強(qiáng)做大。1998年以來，按照“有退有進(jìn)”、“有所為有所不為”的經(jīng)營(yíng)思路，中化公司在退出與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大幅度收縮經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線的同時(shí)，集中經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)石油、化肥、化工三大核心業(yè)務(wù)大力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，扶持金融、物流等與核心業(yè)務(wù)發(fā)展密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化公司主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。2000-2006年，公司圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資約162億元，初步建立了石油、化肥、化工三大主業(yè)的發(fā)展格局，為主業(yè)的進(jìn)一步做強(qiáng)做大打下了基礎(chǔ)。

　　石油業(yè)務(wù)：立足于“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”，鞏固進(jìn)出口貿(mào)易、國(guó)際貿(mào)易及倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)積極向石油產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。在勘探開發(fā)方面，公司2003年成功在海外收購(gòu)了兩個(gè)油氣田項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了向上游的突破，至今已累計(jì)產(chǎn)油212萬噸，預(yù)計(jì)到2008年可實(shí)現(xiàn)份額油產(chǎn)量300萬噸，剩余可采儲(chǔ)量3000萬噸。公司還成功收購(gòu)了渤海灣趙東油田部分權(quán)益，進(jìn)入了國(guó)內(nèi)石油上游領(lǐng)域。在石油煉制方面，中化公司是擁有1000萬噸/年原油加工能力的大連西太平洋石化公司的第一大股東，并已開始在國(guó)內(nèi)東南沿海建設(shè)煉廠。公司原油進(jìn)口及國(guó)際轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)年經(jīng)營(yíng)總量接近4000萬噸，同時(shí)加大了對(duì)國(guó)內(nèi)成品油市場(chǎng)的開發(fā)力度，與法國(guó)道達(dá)爾公司合資合作在環(huán)渤海灣地區(qū)、華東地區(qū)建設(shè)輕油終端銷售網(wǎng)絡(luò)，市場(chǎng)影響力不斷擴(kuò)大。在倉(cāng)儲(chǔ)物流方面，公司形成了以舟山石油轉(zhuǎn)運(yùn)基地為核心的倉(cāng)儲(chǔ)碼頭布局，在長(zhǎng)三角、珠三角和沿江地區(qū)擁有石油、液體化工品倉(cāng)儲(chǔ)項(xiàng)目總?cè)萘考s380萬立方米，并正向環(huán)渤海地區(qū)延伸。公司還承建了岙山國(guó)家石油戰(zhàn)略儲(chǔ)備基地工程，項(xiàng)目進(jìn)展得到了有關(guān)部委的高度評(píng)價(jià)。

　　化肥業(yè)務(wù)：公司突破傳統(tǒng)進(jìn)口代理的經(jīng)營(yíng)格局，推進(jìn)以分銷為龍頭，產(chǎn)供銷一體化發(fā)展戰(zhàn)略，加大對(duì)化肥上游資源獲取力度，壯大終端銷售網(wǎng)絡(luò)，全面完善產(chǎn)業(yè)布局，強(qiáng)化了在國(guó)內(nèi)化肥市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。2006年，公司化肥銷售量超過1200萬噸，占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額14%。公司積極投資青海鹽湖鉀礦及云貴磷礦資源的開發(fā)，成為國(guó)內(nèi)最大的內(nèi)陸鹽湖化工生產(chǎn)企業(yè)鹽湖集團(tuán)及其旗下上市公司鹽湖鉀肥的第二大股東。公司在山東臨沂、重慶涪陵投資了兩個(gè)百萬噸級(jí)磷復(fù)肥生產(chǎn)基地，并參股山西天脊尿素、云南三環(huán)、魯西化工、華魯恒升等大型化肥生產(chǎn)企業(yè)。目前，公司參控股化肥生產(chǎn)企業(yè)達(dá)10家，化肥年生產(chǎn)能力達(dá)到了593萬噸，成為國(guó)內(nèi)唯一同時(shí)擁有氮、磷、鉀三大基礎(chǔ)肥料生產(chǎn)能力的企業(yè)。在下游分銷領(lǐng)域，公司加快終端銷售網(wǎng)絡(luò)的全國(guó)布局，已建成擁有1400家分銷中心的化肥營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋面達(dá)到全國(guó)80%以上的農(nóng)業(yè)縣，年網(wǎng)絡(luò)分銷量超過800萬噸。

　　化肥業(yè)務(wù)是中化公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)成功縮影。2005年7月，公司重組化肥業(yè)務(wù)在香港成功上市，成為中國(guó)農(nóng)資行業(yè)海外上市第一股，并引進(jìn)全球最大鉀肥廠商加拿大PCS公司作為戰(zhàn)略投資者（占股20％）。上市一年多來，中化化肥得到了迅速發(fā)展。到2006年底，中化化肥總市值達(dá)187億港元，列全球化肥行業(yè)上市公司市值第7位。今年以來，中化化肥受到資本市場(chǎng)更多投資者的青睞，到五月份公司市值已經(jīng)接近300億港元。

　　化工業(yè)務(wù)：公司在加快培育化工領(lǐng)域主營(yíng)業(yè)務(wù)和特色商品，增加高技術(shù)含量、高附加值產(chǎn)品出口的同時(shí)，努力開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和客戶，積極向資源、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)延伸，加速由單一的進(jìn)出口貿(mào)易向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，形成了在氟化工、橡膠、化工物流、醫(yī)藥、農(nóng)藥等細(xì)分領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。公司發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)裝置，在短短4年內(nèi)成長(zhǎng)為世界第三大HFC-134a生產(chǎn)商，每年可為市場(chǎng)提供3萬噸CFC-12最佳環(huán)保替代品，為我國(guó)履行氟立昂替代國(guó)際公約提供有力支持。公司還擁有國(guó)內(nèi)最大的液體化工品船隊(duì)，在內(nèi)貿(mào)水運(yùn)高端液體化工品市場(chǎng)份額達(dá)70％。公司近期經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，與中央企業(yè)沈陽化工研究院進(jìn)行重組，重組工作的成功推進(jìn)，將進(jìn)一步強(qiáng)化公司化工產(chǎn)品研發(fā)和科技創(chuàng)新能力，提升中化在精細(xì)化工尤其是農(nóng)藥、染顏料等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建立科學(xué)規(guī)范的管理機(jī)制和內(nèi)控體系，增強(qiáng)集團(tuán)控制力

　　1999年中化公司開始實(shí)施管理改善工程，通過改革公司治理、改善企業(yè)管理、引入關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程，逐步建立嚴(yán)密規(guī)范的規(guī)章制度，形成了較為完善的管理機(jī)制和內(nèi)部控制體系，為企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的保障。

　　明確集團(tuán)總部功能，建立扁平、高效的職能管理架構(gòu)。公司按照“管理無空白、無重疊，事情有人管，責(zé)任有人擔(dān)”的原則，重新構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)和高層決策體系，明確定義管理職責(zé)、權(quán)限和關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)。集團(tuán)總部定位為中化公司戰(zhàn)略管理、關(guān)鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營(yíng)資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易的中心，設(shè)立了戰(zhàn)略、人力資源、預(yù)算及評(píng)價(jià)、投資、審計(jì)稽核、風(fēng)險(xiǎn)和安全生產(chǎn)七大專業(yè)委員會(huì)，改變了以前決策層“議而不決”或“決而不議”的情況，提高了決策效率和決策的準(zhǔn)確性；集團(tuán)總部職能部室按照各自的功能定位和職責(zé)劃分，負(fù)責(zé)執(zhí)行管理控制、為經(jīng)營(yíng)單元提供支持服務(wù)；各經(jīng)營(yíng)中心在總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)下對(duì)境內(nèi)外下屬企業(yè)進(jìn)行自主管理。

　　按照“自主經(jīng)營(yíng)、受控經(jīng)營(yíng)”的原則，對(duì)企業(yè)分類管理、規(guī)范運(yùn)作。公司對(duì)于石油、化肥等管控機(jī)制到位的經(jīng)營(yíng)單元，賦予較大的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限；對(duì)于規(guī)模小、管控功能配置較弱的企業(yè)，則由集團(tuán)總部予以重點(diǎn)監(jiān)控。集團(tuán)公司全資企業(yè)完全按照各項(xiàng)管理制度和業(yè)務(wù)、管理流程規(guī)范日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，在總部統(tǒng)一管理協(xié)調(diào)下實(shí)行海內(nèi)外一體化運(yùn)作，自主經(jīng)營(yíng)、受控經(jīng)營(yíng)；對(duì)于控股的合資企業(yè)，按照《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定設(shè)立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)于參股的合資企業(yè)，公司通過積極參與董事會(huì)等方式，合法行使出資人權(quán)利，使公司權(quán)益得到最大限度的保障。對(duì)于旗下上市公司，公司依法行使大股東的權(quán)利，不缺位、不越位、不錯(cuò)位。A股上市公司中化國(guó)際高度關(guān)注并致力于提高公司治理水準(zhǔn)，在國(guó)內(nèi)上市公司中第一個(gè)聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)普爾對(duì)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)級(jí)，用全球企業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，在資本市場(chǎng)樹立了良好形象。2004年和2005年的評(píng)級(jí)結(jié)果分別是5＋和6，總體治理水平在全球?qū)僦械绕稀Ｖ谢酒煜铝硪簧鲜泄?span lang="EN-US">—中化化肥控股有限公司也建立了符合國(guó)際規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，贏得了投資者認(rèn)可。

　　建立以“戰(zhàn)略規(guī)劃-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算-績(jī)效評(píng)價(jià)-人力資源”為主要內(nèi)容的基本管理流程和運(yùn)行機(jī)制。公司建立了每年滾動(dòng)修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和機(jī)制，保持戰(zhàn)略的靈活性和適應(yīng)性，確保戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)發(fā)展的牽引作用。為實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過程的控制，公司要求各子公司將三年規(guī)劃中的第一年工作安排細(xì)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，然后在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基礎(chǔ)上形成年度財(cái)務(wù)預(yù)算。各經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算必須接受集團(tuán)總部的嚴(yán)格質(zhì)詢，經(jīng)批準(zhǔn)后實(shí)施。通過 “自上而下、自下而上、上下貫通”的質(zhì)詢機(jī)制，公司實(shí)現(xiàn)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效掌控，并以此為依據(jù)優(yōu)化配置資源。在規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行過程中，集團(tuán)公司每季度進(jìn)行綜合績(jī)效評(píng)價(jià)，全程監(jiān)督和控制經(jīng)營(yíng)管理過程，年度末根據(jù)公司整體業(yè)績(jī)，按照績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果決定員工薪酬水平和崗位調(diào)整。在不斷進(jìn)行流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，公司制定了一系列規(guī)章制度來保障管理機(jī)制的有效運(yùn)行，形成了完整的制度體系，公司全資和控股企業(yè)均被納入這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的管理機(jī)制和制度控制下，按照統(tǒng)一的流程和制度規(guī)范運(yùn)作。

　　以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心，建立各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督制約的內(nèi)控體系

　　風(fēng)險(xiǎn)管控：公司于1999年成立了風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部，制定公司統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理政策，對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行垂直領(lǐng)導(dǎo)。針對(duì)當(dāng)時(shí)盲目放賬經(jīng)營(yíng)、逾期拖欠嚴(yán)重的現(xiàn)象，公司全面推進(jìn)了客戶資信管理和交易審批程序管理，從體制上保證了前臺(tái)（業(yè)務(wù)）、中臺(tái)（風(fēng)險(xiǎn)管理）和后臺(tái)（財(cái)務(wù)）的相互獨(dú)立、相互制約。前臺(tái)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程對(duì)外簽訂交易合同；中臺(tái)和后臺(tái)通過風(fēng)險(xiǎn)管控和資金管理，降低交易風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)控資金流向，保證經(jīng)營(yíng)安全。隨著應(yīng)收賬款管理的深入，公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作從單純的逾期應(yīng)收款和授信管理向庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)管理延伸，關(guān)注存貨的流動(dòng)性并建立相應(yīng)的控制制度，關(guān)注市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。通過應(yīng)收賬款、存貨等業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)控制，逐步建立了公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建立、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)交易審批；經(jīng)營(yíng)單位則需執(zhí)行公司的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，并在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)交易審批。

　　財(cái)務(wù)集中管理：一是建立垂直領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。從2000年起，公司實(shí)行財(cái)務(wù)人員集中管理，各經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)部門由集團(tuán)總部垂直管理，財(cái)務(wù)人員的調(diào)配、教育培訓(xùn)、薪酬核定等由集團(tuán)統(tǒng)一實(shí)施，切斷了財(cái)務(wù)人員與所在經(jīng)營(yíng)單位的利益瓜葛。二是統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的規(guī)范化管理，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時(shí)。三是實(shí)行資金集中管理。自2000年起，中化公司推進(jìn)資金集中管理制度，實(shí)現(xiàn)了境內(nèi)外全部子公司資金的集中管理運(yùn)作。集團(tuán)公司一方面集中融資權(quán)，取消各級(jí)子公司對(duì)外融資權(quán)和擔(dān)保權(quán)，降低了財(cái)務(wù)成本，保障了資金安全；另一方面，突出集團(tuán)公司資源配置功能，圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)按照投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險(xiǎn)匹配原則核定各單位資金預(yù)算，并跟蹤資金流向和占用狀況，嚴(yán)格審核超預(yù)算資金配置，使資金向核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、投入產(chǎn)出水平高、成長(zhǎng)性高的企業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域傾斜。

　　投資集中管理：從1999年開始，公司改革投資管理體制，成立投資委員會(huì)，將投資決策權(quán)上收于集團(tuán)總部，實(shí)行嚴(yán)格的投資及資本性支出預(yù)算控制制度，遏制了投資散、亂、差的局面。公司還建立了一套投資項(xiàng)目運(yùn)作流程，將投資項(xiàng)目的提出、評(píng)估、決策、實(shí)施及后評(píng)價(jià)都納入科學(xué)管理的軌道。對(duì)重大的戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目，公司進(jìn)一步強(qiáng)化了跟蹤管理機(jī)制，做到了情況的可知、可控，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　動(dòng)態(tài)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)：公司建立了一整套新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，每季度對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。該體系突出了各子公司的貢獻(xiàn)度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)、成長(zhǎng)性、經(jīng)營(yíng)安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評(píng)價(jià)范疇。2002年以來，通過完善投入產(chǎn)出模型、創(chuàng)新客戶價(jià)值分析模型以及隨著戰(zhàn)略推進(jìn)領(lǐng)域的延伸，將經(jīng)營(yíng)質(zhì)量從經(jīng)營(yíng)安全進(jìn)一步拓展為包括市場(chǎng)特性（市場(chǎng)份額、客戶價(jià)值）、財(cái)務(wù)特性（盈利性、流動(dòng)性、安全性、健康可持續(xù)現(xiàn)金流量）在內(nèi)的各項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)一步強(qiáng)化了對(duì)經(jīng)營(yíng)者提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求。集團(tuán)公司以績(jī)效評(píng)價(jià)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程的控制及發(fā)展方向的糾偏。

　　多層次審計(jì)稽核：1999年以來，公司建立了獨(dú)立的內(nèi)審體制，形成了三級(jí)審計(jì)體系（集團(tuán)公司審計(jì)稽核委員會(huì)、審計(jì)稽核部、各子公司審計(jì)稽核部）。近年來，在不斷強(qiáng)化內(nèi)審獨(dú)立性的同時(shí)，公司將審計(jì)重點(diǎn)從查錯(cuò)防弊延伸到業(yè)務(wù)操作及風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域，并重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果是否真實(shí)、管理制度是否落實(shí)、經(jīng)營(yíng)資源是否流失、企業(yè)價(jià)值是否被破壞等方面。除常規(guī)的財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)及專項(xiàng)調(diào)查外，集團(tuán)公司近年來加大了對(duì)重要下屬企業(yè)的管理審計(jì)，審計(jì)報(bào)告已作為干部考核及任免的重要依據(jù)。同時(shí)，在集團(tuán)公司審計(jì)稽核委員會(huì)的督導(dǎo)下，審計(jì)意見的落實(shí)得到了強(qiáng)化。

　　以實(shí)施ERP為切入點(diǎn)，加快信息化建設(shè)。公司大力加強(qiáng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，為強(qiáng)化制度執(zhí)行以及固化業(yè)務(wù)流程提供操作平臺(tái)。

（四）重塑企業(yè)價(jià)值理念，建設(shè)一支適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的員工隊(duì)伍

　　理順企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制，樹立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的企業(yè)價(jià)值觀。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，中化公司作為政府職能的延伸，以完成國(guó)家賦予的進(jìn)出口代理任務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，企業(yè)管理者和員工對(duì)企業(yè)存在的根本價(jià)值認(rèn)識(shí)模糊。從1999年開始，公司引入價(jià)值管理理念，教育員工以企業(yè)價(jià)值提升為導(dǎo)向，以為股東和社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值為己任，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值、企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的和諧統(tǒng)一、共同提升。另一方面，伴隨市場(chǎng)化戰(zhàn)略的推進(jìn)，原有的“等、靠、要”思想和官商作風(fēng)逐漸被摒棄，服務(wù)客戶、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的觀念深入人心。此外，公司強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益僅僅是企業(yè)價(jià)值的一方面，企業(yè)同時(shí)更應(yīng)該做一個(gè)優(yōu)秀的“企業(yè)公民”，努力承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。公司建立價(jià)值評(píng)價(jià)和約束激勵(lì)機(jī)制，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下等價(jià)交換的原則對(duì)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與激勵(lì)報(bào)酬相結(jié)合，為企業(yè)價(jià)值理念的形成和鞏固提供了制度保障。“為股東、為客戶、為社會(huì)”三大理念的確立，實(shí)現(xiàn)了公司價(jià)值觀與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)接，有力推動(dòng)了中化公司從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)國(guó)企轉(zhuǎn)變成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的新型國(guó)企。

　　建立市場(chǎng)化的人力資源管理體系，建設(shè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍。公司從1998年起不斷改革人力資源管理體系，實(shí)施的改革包括：（1）實(shí)行規(guī)范的勞動(dòng)合同制，推動(dòng)員工隊(duì)伍流動(dòng)與優(yōu)化；（2）1998年率先在企業(yè)內(nèi)取消行政級(jí)別，優(yōu)化用人機(jī)制，關(guān)鍵崗位人員競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)上崗，能上能下；（3）實(shí)施以全員績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)報(bào)酬制度改革，薪酬與市場(chǎng)接軌、與業(yè)績(jī)掛鉤，使員工工作得到公正評(píng)價(jià)和合理回報(bào)；（4）完善員工職業(yè)生涯發(fā)展體系，設(shè)計(jì)了多條員工晉升通道，適應(yīng)不同人才的發(fā)展需要；（5）建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，專門成立管理學(xué)院，對(duì)關(guān)鍵崗位及其后備人員、骨干員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，在人力資源上為持續(xù)提升企業(yè)價(jià)值提供保障。人力資源管理機(jī)制的改革使公司員工隊(duì)伍從結(jié)構(gòu)、數(shù)量和技能方面都得到了較大程度的優(yōu)化，一支結(jié)構(gòu)合理、理念統(tǒng)一、道德品質(zhì)良好和朝氣蓬勃的管理團(tuán)隊(duì)和員工隊(duì)伍逐步形成，員工個(gè)人在企業(yè)的發(fā)展空間被空前拓展，追求公司可持續(xù)發(fā)展變成公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的共同愿望。

　　建設(shè)中化企業(yè)文化，持續(xù)強(qiáng)化追求高業(yè)績(jī)的核心理念。“做人：誠(chéng)信、合作、善于學(xué)習(xí)；做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越”的價(jià)值觀是對(duì)中化員工經(jīng)歷了1998年的艱難挫折之后，不甘沉寂、不斷變革和奮斗精神的高度概括。公司用大量具體生動(dòng)的事實(shí)和案例教育引導(dǎo)員工，并通過科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和合理的激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制，鼓勵(lì)員工自覺踐行企業(yè)文化，不斷追求高業(yè)績(jī)。同時(shí)，公司建立內(nèi)部處罰機(jī)制，對(duì)違規(guī)事件嚴(yán)厲懲處，對(duì)涉嫌觸犯法律者，移交司法機(jī)關(guān)追究法律責(zé)任。1999年，公司在倫敦起訴一駐外機(jī)構(gòu)部分員工私設(shè)小金庫(kù)、私分公司財(cái)產(chǎn)一案，并通過法律手段迫使6名被告清退了全部違規(guī)收入，在公司內(nèi)外引起強(qiáng)烈反響，推動(dòng)了在全系統(tǒng)范圍內(nèi)的“止血”、“堵漏”工作，也大大促進(jìn)了中化“誠(chéng)信文化”、“規(guī)則文化”的建設(shè)。

　　加強(qiáng)黨的建設(shè)，創(chuàng)新思想政治工作。公司堅(jiān)持“兩手抓，兩手都要硬”的方針，強(qiáng)化黨組織對(duì)企業(yè)改革發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)作用，不斷探索市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下黨建和思想政治工作的新思路、新方法，扎實(shí)開展保持共產(chǎn)黨員先進(jìn)性、社會(huì)主義榮辱觀教育和創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等活動(dòng)，增強(qiáng)工作的針對(duì)性和實(shí)效性，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊(duì)伍建設(shè)，提高員工的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，讓員工在實(shí)踐中增長(zhǎng)才干、在奮斗中實(shí)現(xiàn)價(jià)值，為公司市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型提供了強(qiáng)有力的政治和思想保障。2006年，中化國(guó)際石油公司被評(píng)為全國(guó)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)建“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子先進(jìn)集體。

（五）積極履行社會(huì)責(zé)任，與社會(huì)、資源、環(huán)境和諧共融

　　在市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過程中，中化公司認(rèn)識(shí)到，要追求基業(yè)常青，建設(shè)一個(gè)廣受社會(huì)尊敬的偉大企業(yè)，必須尋求一種更加健康、可持續(xù)的發(fā)展模式，在對(duì)所有者負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)資源和環(huán)境負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)可持續(xù)發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)獲得在經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、資源、環(huán)境等多個(gè)領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展能力。同時(shí)，作為中央企業(yè)，中化公司不僅承擔(dān)著重要的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，更要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，在促進(jìn)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與和諧社會(huì)建設(shè)中發(fā)揮“主力軍”的作用。

　　積極發(fā)揮“國(guó)家隊(duì)”作用，保障國(guó)家能源、農(nóng)業(yè)安全。作為國(guó)家石油公司，中化公司發(fā)揮多年國(guó)際化運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，積極為保障國(guó)家能源安全貢獻(xiàn)力量。公司響應(yīng)國(guó)家“走出去”的號(hào)召，積極發(fā)展海外油氣勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，在厄瓜多爾、阿曼、阿聯(lián)酋、突尼斯等多地開發(fā)油氣資源，資源規(guī)模和價(jià)值不斷提高，產(chǎn)量逐年上升。同時(shí)，公司利用與眾多石油國(guó)際供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從全球范圍組織石油資源供應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。公司還發(fā)揮在石油倉(cāng)儲(chǔ)物流領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，承建舟山國(guó)家石油戰(zhàn)略儲(chǔ)備庫(kù)，在國(guó)家石油安全戰(zhàn)略中發(fā)揮積極作用。為推動(dòng)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)，公司發(fā)揮國(guó)內(nèi)最大的化肥產(chǎn)供銷一體化企業(yè)的作用，一方面從生產(chǎn)和供應(yīng)環(huán)節(jié)入手，在下屬的化肥生產(chǎn)企業(yè)中推行高于國(guó)標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并通過覆蓋全國(guó)主要農(nóng)業(yè)省份的終端營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)近距離供應(yīng)肥料，讓農(nóng)民用上“放心肥”、“高效肥”。另一方面，公司建立起面向廣大農(nóng)村的農(nóng)化服務(wù)體系，開展“送科技、送服務(wù)、送肥料”下鄉(xiāng)、提供測(cè)土配方服務(wù)、建設(shè)科學(xué)施肥示范村、與中央人民廣播電臺(tái)合作開設(shè)農(nóng)化知識(shí)節(jié)目“中化農(nóng)業(yè)廣場(chǎng)”、設(shè)立專家施肥咨詢熱線等各種形式的公益性農(nóng)化服務(wù)活動(dòng)，幫助解決中國(guó)農(nóng)民施肥知識(shí)缺乏、施肥水平不高的問題，促進(jìn)農(nóng)業(yè)增產(chǎn)、農(nóng)民增收。其中，在“三下鄉(xiāng)”活動(dòng)中，公司聘請(qǐng)農(nóng)化專家深入鄉(xiāng)村，為農(nóng)民講授科學(xué)耕種、平衡施肥、真假農(nóng)資辨別的知識(shí)和方法，已使300多萬農(nóng)戶直接受益。《中化農(nóng)業(yè)廣場(chǎng)》累計(jì)播出節(jié)目700余期，使數(shù)以億計(jì)的農(nóng)民聽眾從中受益，被農(nóng)民譽(yù)為科學(xué)種田的“空中課堂”。公司在全國(guó)建立起近200個(gè)科學(xué)施肥示范村，從全國(guó)各地的“農(nóng)業(yè)三站”先后聘請(qǐng)了200多位基層農(nóng)化專家，直接深入到鄉(xiāng)村和田間地頭為農(nóng)民提供施肥指導(dǎo)，通過增產(chǎn)增收的示范效應(yīng)推動(dòng)農(nóng)民科學(xué)施肥。幾年來，公司投入到農(nóng)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)化服務(wù)的資金達(dá)3.2億元。公司還積極參與政府有關(guān)部委組織的國(guó)家石油戰(zhàn)略儲(chǔ)備、化肥產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等行業(yè)重大課題研究，參加國(guó)家能源、化肥發(fā)展規(guī)劃編制和重大項(xiàng)目評(píng)估，為中國(guó)相關(guān)行業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策。

　　扎實(shí)開展援藏扶貧，支持社會(huì)公益事業(yè)。響應(yīng)中央的號(hào)召，中化公司于2002年7月開始對(duì)西藏崗巴縣、內(nèi)蒙古和林格爾縣及清水河縣進(jìn)行對(duì)口支援。按照貼近農(nóng)牧區(qū)、圍繞農(nóng)牧業(yè)、服務(wù)農(nóng)牧民的扶助方針，公司在派出干部幫扶的同時(shí)，先后投入資金2500多萬元，援建了一批當(dāng)?shù)丶毙璧纳a(chǎn)、教育、醫(yī)療項(xiàng)目，并探索創(chuàng)新援助模式，大力開展智力和技術(shù)支援，組織進(jìn)行溫室大棚蔬菜種植、醫(yī)學(xué)、木工繪畫等方面的培訓(xùn)，培養(yǎng)當(dāng)?shù)丶毙璧娜瞬牛瑤椭r(nóng)牧民更新觀念、擺脫貧困，推動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和群眾生活改善。

　　公司實(shí)施的援助模式正在幫助受援地農(nóng)牧民打開增收致富的大門，其中涌現(xiàn)出大量生動(dòng)感人的事例。平措和拉巴夫婦是崗巴縣雪村的農(nóng)民，一家三口人過去僅靠2.3畝土地種植青稞維持生活。2004年11月7日，中化公司援藏工作組在雪村蓋起了溫室蔬菜大棚，并從內(nèi)地請(qǐng)來技術(shù)員教他們種植技術(shù)。拉巴學(xué)會(huì)了在大棚里種水果和蔬菜，2005年她家賣菜收入1. 3萬元。現(xiàn)在，她家蓋起了5間新房，買了一臺(tái)拖拉機(jī)跑運(yùn)輸，還在縣城里開了個(gè)小賣部，日子過得紅紅火火。在海拔4700多米的高寒缺氧地區(qū)種植新鮮蔬菜，使許多像拉巴這樣的農(nóng)牧民改變了原來的生產(chǎn)、生活方式，走上了致富道路。

　　節(jié)約資源、保護(hù)環(huán)境，樹立中國(guó)企業(yè)良好形象。中化公司大力建設(shè)資源節(jié)約、環(huán)境友好型企業(yè)，推動(dòng)下屬企業(yè)開發(fā)、采用環(huán)保節(jié)能技術(shù)，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，力爭(zhēng)在環(huán)境保護(hù)和降低能耗物耗方面達(dá)到行業(yè)先進(jìn)水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與環(huán)境保護(hù)、資源節(jié)約的協(xié)同發(fā)展。公司建設(shè)健康、安全、環(huán)保（HSE）管理體系，全面落實(shí)健康、安全、環(huán)保責(zé)任制，將其作為一項(xiàng)關(guān)鍵管理要素融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，連續(xù)多年保持了重大生產(chǎn)事故、重大傷亡事故、職業(yè)病事故和環(huán)境污染事故為零的控制目標(biāo)。公司在厄瓜多爾的油氣資產(chǎn)所在地奧連特地區(qū)，周圍被原始森林覆蓋，印第安土著部落生活在其中。在作業(yè)過程中，公司以保護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)環(huán)境和尊重原住民生存權(quán)利為己任，只占用了不到區(qū)塊2％的面積進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)施建設(shè)，并采用類似海上油氣勘探的作業(yè)方案，使作業(yè)對(duì)環(huán)境的影響程度降到最低。為此，公司每口油井需多支付數(shù)十萬美元，但贏得了當(dāng)?shù)卣途用竦恼J(rèn)可。奧連特地區(qū)政府已將中化公司的油氣區(qū)塊開發(fā)模式作為環(huán)境保護(hù)方面的樣本，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行推廣。

　　為推動(dòng)社會(huì)責(zé)任工作，公司在國(guó)內(nèi)首家成立了企業(yè)社會(huì)責(zé)任委員會(huì)，邀請(qǐng)外部專家、學(xué)者和媒體人士擔(dān)任委員，對(duì)公司社會(huì)責(zé)任工作進(jìn)行指導(dǎo)。同時(shí)，公司發(fā)布了企業(yè)2006年社會(huì)責(zé)任報(bào)告，接受社會(huì)各界的監(jiān)督。 根據(jù)《中化公司2006年社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，公司設(shè)定了五方面的責(zé)任目標(biāo)：一是回報(bào)股東，資產(chǎn)增值，成為國(guó)家滿意的企業(yè)；二是關(guān)愛員工，共同成長(zhǎng)，成為員工熱愛的企業(yè)；三是服務(wù)客戶，合作共贏，成為客戶信賴的企業(yè)；四是保護(hù)環(huán)境，節(jié)約資源，成為與自然和諧相融的企業(yè)；五是遵法自律，道德高尚，成為社會(huì)尊敬的企業(yè)。