央廣網北京8月7日（記者張雷）報道，2015年5月10日，在國家主席習近平和白俄羅斯共和國總統盧卡申科的共同見證下，中化集團董事長劉德樹與白俄羅斯鉀肥公司（BPC）總經理ElenaKudryavets女士在白俄羅斯首都明斯克，共同簽署了中化集團與BPC（2015-2019）五年合作備忘錄。

雙方達成的這份合作備忘錄，貿易總額達到13億美元，同時也是國家“一帶一路”倡議實施的重要組成部分。

而與此同時，作為我國成立最早、規模最大的國有外貿企業之一，誕生于上世紀50年代的中化集團近年來也在自己“走出去”的戰略中，邁出了有力的步伐。

從一個外貿企業，到國際化的跨國集團。經歷過變革，遭遇過挑戰，60多年的蛻變讓中化成長為行業內屈指可數的龐然大物。也讓中化人在挫折和磨難中，孕育了自己“走出國門、走向世界”的經營哲學和管理智慧。

“邁出國門并不是一件容易的事，要讓國際社會接納你，包容你，尊重你，就必須有自己的戰略指引，自己的管理體系，更要懂得如何取舍，有進有退，張弛有度，這才是中國企業走出去，走得穩的必要條件。”中化集團總裁助理、中化國際董事長張增根在接受央廣網采訪時告訴記者。

高度統一戰略是重中之重

作為我國成立最早、規模最大的國有外貿企業之一，從1950年誕生之日起，中化就以石油、化肥和化工品貿易為主開展國際化經營。“我們很早就開始‘走出去’了。”中化集團戰略規劃部副總經理李延超告訴記者。

到了上世紀90年代，隨著外貿經營體制的變革，中化集團在石油、化肥等進出口中獨家專營的局面被打破，企業發展遭遇嚴峻挑戰。“圍繞能源、農業、化工等主營業務，牢牢抓住資源、技術、市場三個關鍵環節，在市場化理念的引導下積極拓展國際市場、完善產業鏈條、提升競爭能力。”李延超說。

然而，最初階段的“試水”卻面臨了巨大的困難。

“拿橡膠業來說，2004年，隨著市場化改革，我們獨家配額被取消，業務面臨很大挑戰。做了50多年橡膠業務的中化集團反倒成了市場上最不會做橡膠的企業，也是因為中化對服務客戶理念上的疏忽，失去了很多合作伙伴。”中化國際總經理覃衡德表示。

在記者的采訪中，每一個中化人都對都對企業轉型有著自己獨特的看法，然而他們卻又都在一個詞匯上保持了高度統一，那就是“戰略”。

在張增根看來，轉型必須明確戰略目標，用全球視野來分析行業特點、競爭格局、自身能力，然后梳理實施路徑和步驟。

“在業務戰略之上是企業發展戰略，再之上是國家戰略，無論是能源領域的油氣資源開發，還是天然橡膠、農藥，中化集團的戰略都是與國家走出去戰略完全符合的。”張增根告訴記者。

張增根依然以橡膠產業舉了例子，謀定而后動，中化集團明確了“先海南，后云南；先國內，后國外；先加工，后種植”的戰略路徑。徹底改變了中化橡膠原有的貿易模式，摸索了實業管理經驗，為“走出去”做好了準備。而這個打基礎的過程就整整經歷了五年的周期。

在戰略、管理、團隊、人才等諸要素齊備的基礎上，中化的橡膠產業才邁開了大規模國際拓展的步伐。截至2014年底，中化集團在海外投資開發的天然橡膠和棕油種植面積8萬公頃，在中國、泰國、印尼、馬來西亞、西非有天然橡膠加工廠22間，年加工能力超過70萬噸，2014年實現天然橡膠銷量超過80萬噸，市場份額位居全球前三。

堅持本地化建立自己的戰略管理體系

與過去傳統外貿企業時期相比，中化集團新的國際化經營不僅是業務層面的“走出去”，而且也包括企業觀念意識、人才隊伍和管理架構等各方面與國際接軌，具有更加豐富的內涵。

“人才的重要對于一個企業不言而喻，這也就要求集團在‘走出去’過程中堅持人才本地化原則，大膽啟用海外投資東道國當地的成熟人才為我所用。”張增根告訴記者。

在中化石油上游業務在海外的最大作業者項目——哥倫比亞Emerald項目中，并購后中化僅向其派出少量高層管理人員，主要沿用了原有項目團隊，確保了項目生產的平穩過渡。

中化在過去的十多年當中，持續進行了管理提升、風控體系建設，形成了完備的體系建設，降低了對外合作的風險。

記者了解到，目前，中化集團已建立起了一整套完整的戰略管理體系，貫通從戰略研究、戰略規劃、業務發展、產業整合到績效管理的全過程，而運營管控體系則包括財務管理體系，人力資源管理體系，管理信息系統等。

就像張增根一直向記者強調的那樣，完善的戰略管理體系和可復制的運營管控體系是實施成功轉型的體系保障，前者保證所有經營圍繞戰略方向展開，不走樣不偏題，后者保證戰略的可執行可貫徹，二者缺一不可。

按戰略進以市場退“有進有退”的國際化智慧

“國際化不是一味的向前沖，它不僅需要企業家的勇氣，同樣也需要企業家的智慧。中化集團從一開始就堅持‘有進有退’原則，即按戰略進，以市場退。”張增根這樣告訴記者。

市場環境的變化是中化走出去的重要取舍因素之一。以天然橡膠為例，近年來外部環境持續惡化、橡膠價格從2011年初5300美元／噸跌至目前1500美元／噸上下，種植膠已至成本線、加工廠的購銷價差嚴重倒掛。“2014年，我們關停了印尼一間贏利能力差的加工廠，止損效果明顯。”覃衡德介紹，“我們現在海外天膠資產的布局已經到了可以優化強者、退出弱者的階段。以戰略和市場抉擇，取舍更加自如。”

除此之外，中化集團的企業責任也同樣讓中化人在“走出去”的過程中做出了“取舍”的選擇。

作為聯合國全球契約成員企業，中化集團在實施海外“走出去”戰略過程中，秉持“與鄰為善，以鄰為伴”的理念，堅持產業投資的同時，注重保護環境和改善民生。“公司主動參與當地的社會建設，為項目所在地居民的生活提供便利，讓他們分享企業發展的成果。而這也使我們更容易被當地認可，提升了公司海外項目的價值。”中化集團新聞發言人李強這樣告訴記者。

在美國，中化集團并沒有對美農化一關了之，而是主動承擔起了該企業關閉后的環境治理全部責任和長達半個世紀的環境監測工作，作出“50年的環保承諾”。在巴西，中化集團Peregrino油田從投產到現在，未發生過一起溢油事件，注重對海洋生物的保護，確保石油勘探與海洋生態的和諧共存。在哥倫比亞，中化集團出資支持當地男女平等項目，培訓當地超過120名婦女從事生產、美容美發、繪畫和珠寶制作的相關技能；與社區行動委員會共同維護了50公里的公路基礎設施等。在喀麥隆，中化集團持續開展社會公益事業，種植園設立有中學、技校、小學、幼兒園和綜合醫院等較高水平的基礎設施，滿足了當地員工以及家屬等近3萬多人的生活需求。

采訪中，中化國際GMG公司副總經理馬德有還向記者講述了一個關于“一只鳥”的故事。當時中化國際在非洲開發原始森林獲取新的天然橡膠種植園，國際環保組織突然來訪并問了馬德有一個問題：“你們把森林砍了，鳥上哪兒去？”馬德有告訴記者，在非洲種植天然橡膠采用的是歐洲標準，要求發展必須考慮動物和植物的多樣性，尤其是珍稀物種的保護。

對這個問題，中化國際早有答案，在天然橡膠走出去過程中，公司注重建立綠色循環經濟體系，設立原始森林保護地，打造責任品牌，推動人與自然共同和諧發展。

“在非洲的橡膠種植開發中，中化集團在一塊已經獲批的土地上發現了大象、野生大猩猩，就立刻封閉了該區域，重新評估是否要保留野生動物保護區。”覃衡德表示，“我們看似失去了部分利潤，但得到的卻是當地人的支持，以及長久健康的發展。”

在采訪中記者了解到，橡膠業作為中化集團的主營業務領域之一，近年來國際化業務發展迅速，已經成為集種植、加工、營銷于一體的，國際化運作優勢突出的天然橡膠產業運營商，橡膠經營量始終保持全球前三。其中正在開發的喀麥隆SUDCAM種植園執照面積是750平方公里，堪比北京五環。

馬德有告訴記者，中化集團在海外投資開發的天然橡膠和棕油種植面積8萬公頃。目前，我們最大的成熟種植園是位于喀麥隆南部的HEVECAM，這個種植園的面積是420平方公里。北京四環的面積是302平方公里，五環的面積是667平方公里，這個種植園的面積正好是在四五環之間。

“我們正在開發的另一個種植園SUDCAM的執照面積是750平方公里，現已完成了整體規劃，種植面積將達到560平方公里，正好比五環小100平方公里。”馬德有說。

記者了解到，隨著近些年的發展，截至2014年年末，中化集團境外資產總額超過2500億元，占集團總資產比例超過70%；實現利潤近60億元，約占集團利潤總額的一半。

在《財富》雜志發布的“全球最受贊賞公司”排行榜中，中化集團連續兩年位列貿易行業榜第1名，保持了中國企業在行業榜單上的最好成績。根據該雜志最新公布的2015“世界500強”榜單，中化集團以806.35億美元的營業收入列第105位，排名比上年提高2位。這是中化集團第25次入圍世界500強。

此外，在中國企業聯合會、中國企業家協會每年發布的“中國100大跨國公司及跨國指數”系列榜單中，2013年中化集團位列“跨國指數榜”第4位，2014年位列“中國100大跨國公司”第5位、“跨國指數榜”第2位。